黨的(de)十九大(dà)以來(lái)，混合所有制改革激發國有企業活力，有力促進國企做(zuò)強做(zuò)優做(zuò)大(dà)，同時(shí)也(yě)暴露出一些企業“重混輕改”“隻投不管”“隻管不放”等問題。         

       水(shuǐ)發集團有限公司（簡稱水(shuǐ)發集團）創新公司治理(lǐ)、市場(chǎng)運營、激勵約束、監管四大(dà)機制，構建多(duō)元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能的(de)混合所有制企業“星團化(huà)”管理(lǐ)體系，探索形成“混得(de)快(kuài)、放得(de)開，管得(de)好”的(de)“水(shuǐ)發模式”，破解了(le) “不想混”“不敢放”“不會管”三大(dà)國企混改難題。

       五年來(lái)，水(shuǐ)發集團資産總額由322 億元增長(cháng)到 1680 億元，營業收入由 44 億元增長(cháng)到 770 億元，利潤總額由 1.37 億元增長(cháng)到 18.5 億元，創造了(le)國有企業改革發展的(de)“水(shuǐ)發速度”。

破解“不想混”“不敢放”“不會管”難題

       水(shuǐ)發集團前身是山東省水(shuǐ)利廳下(xià)屬平台公司，2017 年劃歸山東省國資委統一監管，主要有水(shuǐ)務、農業、環保、清潔能源四大(dà)業務闆塊。五年來(lái)，這(zhè)家無劃撥資産、無财政資金注入的(de)企業，一躍成爲山東省混改規模最大(dà)、效果最好、發展速度最快(kuài)的(de)省屬國有企業。這(zhè)無疑是一個(gè)謎，而謎底就是破解了(le)“不想混”“不敢放”“不會管”的(de)混改難題。

       有人(rén)認爲“混改就是一個(gè)形式，把不同所有制企業弄到一起圖的(de)就是混資本”，因而往往将公司上市作爲完成混改的(de)标志，這(zhè)是典型的(de)“重混輕改”。水(shuǐ)發集團混改引入的(de)多(duō)是戰略型投資而不是财務投資，即選擇志同道合的(de)戰投、“根正苗壯”的(de)市場(chǎng)要素，通(tōng)過“混資本”實現“改機制”。

       有人(rén)擔憂“混改會稀釋國有資産”而“不敢混”。水(shuǐ)發集團是沒有一分(fēn)錢财政投入的(de)國企，用(yòng)集團董事長(cháng)王振欽的(de)話(huà)說 ：“混合所有制改革是水(shuǐ)發集團最大(dà)的(de)政策機遇。”水(shuǐ)發集團的(de)高(gāo)質高(gāo)效發展是“國企改革要有利于國有資本保值增值、有利于提高(gāo)國有經濟競争力、有利于放大(dà)國有資本功能”的(de)“三個(gè)有利于”最有說服力的(de)證明(míng)。

       有人(rén)說 ：“混合所有制改革一股獨大(dà)當然不好，可(kě)是多(duō)股分(fēn)散也(yě)不好管理(lǐ)。”水(shuǐ)發集團混改推行“433”股權結構，避免了(le)“一股獨大(dà)”可(kě)能給公司治理(lǐ)帶來(lái)的(de)非理(lǐ)性幹預，也(yě)避免了(le)股權過于分(fēn)散導緻的(de)内部人(rén)控制等弊端，有利于構建有效制衡的(de)公司治理(lǐ)機制。

       有人(rén)擔心“混改會把國企的(de)規矩改丢了(le)，管不好”。水(shuǐ)發集團的(de)“星團化(huà)”管理(lǐ)模式有效保障了(le)混改企業“放得(de)開、管得(de)住”，國企規矩不丢，民企活力充足。   

水(shuǐ)發集團混改“六大(dà)變化(huà)”

       近五年來(lái)，水(shuǐ)發集團通(tōng)過持續探索實施混合所有制改革，實現了(le)“六大(dà)變化(huà)”。

一是規模、質量、效益的(de)躍變。2016-2021 年，水(shuǐ)發集團資産總額由 322 億元增至 1680 億元，5 年增長(cháng) 4.2 倍 ；營業收入由 44 億元增至770 億元，5 年增長(cháng) 16 倍 ；利潤總額由 1.37 億元增至 18.5 億元，5 年增長(cháng) 12.5 倍 ；經營性現金流淨額由負值增至 54.3 億元 ；集團旗下(xià)年創利潤過億元的(de)實體企業由 0 戶增至9 戶 ；2021 年首次跻身“中國企業500 強”，排名第 434 位。

 二是創新成果的(de)質變。水(shuǐ)發集團研發投入由 2019 年的(de)7520 萬元增至 2021 年的(de)7億元 ；集團旗下(xià)高(gāo)新技術企業從 2019 年的(de)11家增至2021 年的(de)74家 ；科技型中小企業從2019年的(de)1家增至2021年的(de)45家 ；省級瞪羚企業從 2019 年的(de) 2家增至 2021年的(de)6 家 ；省級“專精特新”企業從 2019 年的(de) 3 家增至 2021年的(de) 12 家 ；省級研發平台從 2019年的(de) 10 個(gè)增至目前的(de) 28 個(gè) ；授權專利由 2019 年的(de) 707 項增至目前的(de)1577 項 ；組建院士工作站5個(gè)、博士後工作站1個(gè)、博士後創新實踐基地 2 個(gè)，一批研發成果達到國内領先水(shuǐ)平。

       三是企業效率的(de)蛻變。水(shuǐ)發集團總投資 65 億元的(de)黃(huáng)水(shuǐ)東調工程，用(yòng)兩年半時(shí)間完成四年的(de)工作量，被譽爲“創造了(le)山東水(shuǐ)利建設史上的(de)奇迹”；水(shuǐ)發集團投資建設的(de)西藏自治區(qū)最大(dà)光(guāng)伏儲能示範項目，創造了(le) 5 月(yuè)洽談、6 月(yuè)簽約、7 月(yuè)開工、12 月(yuè)并網發電的(de)“水(shuǐ)發速度”；水(shuǐ)發集團投資建設的(de)“吉電入魯”工程吉林(lín)通(tōng)榆 500 兆瓦風電項目，僅用(yòng) 9個(gè)月(yuè)就全面建成投産。

       四是産業鏈形态的(de)劇變。水(shuǐ)發集團秉持“上善若水(shuǐ)，發展惠民”的(de)發展理(lǐ)念，帶動産業鏈供應鏈上下(xià)遊各類所有制企業共同發展。水(shuǐ)發集團混改企業以民生類産業居多(duō)，如收垃圾、種地等，是誰都可(kě)以進、誰也(yě)不願意進的(de)産業。混改企業山東水(shuǐ)發牡丹國際大(dà)宗商品交易中心在農産品交易業務基礎上，已經形成收購(gòu)、倉儲、運輸、金融等産業鏈，将 1.5 萬個(gè)農村(cūn)合作社和(hé)個(gè)體戶納入産業鏈條，累計營業額達 4500 億元，帶動 4 萬多(duō)人(rén)就業，爲破解大(dà)蒜等農産品價格劇烈波動難題、穩定種植面積、助力鄉村(cūn)振興貢獻了(le)“國企改革力量”。

       五是行業地位的(de)巨變。五年前，水(shuǐ)發集團幾個(gè)主營業務在國内同行業連 100 名也(yě)排不上。目前，水(shuǐ)發集團在 19 個(gè)細分(fēn)行業排名全國前十，13 個(gè)細分(fēn)行業排名全國前三，6 個(gè)細分(fēn)行業居全國首位。2021 年，水(shuǐ)發集團在燃氣整裝設備市場(chǎng)的(de)占有率達 75%，位居國内同行業第 1 名 ；在智能調光(guāng)膜市場(chǎng)和(hé)電阻導電膜市場(chǎng)的(de)占有率分(fēn)别達到 40% 和(hé) 41%，均位居國内同行業第 1 名 ；土地流轉面積位居國内同行業第 2 名 ；生物(wù)質發電裝機容量位居全國第 3 名 ；餐廚垃圾處置業務規模位居全國同行業第 3 名。

       六是管理(lǐ)體制機制的(de)叠變。水(shuǐ)發集團的(de)管理(lǐ)體制機制在探索實踐中不斷叠代完善，搭建起以公司制爲核心，以權責法定、權責透明(míng)、協調運轉、有效制衡爲特征的(de)現代企業治理(lǐ)機制，建立了(le)市場(chǎng)導向的(de)經營機制，完善了(le)制度流程執行檢查、考核和(hé)評價機制。

創建混合所有制企業“星團化(huà)”管理(lǐ)模式

在改革發展過程中，水(shuǐ)發集團探索形成了(le)多(duō)元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能的(de)混合所有制企業“星團化(huà)”管理(lǐ)模式。

随著(zhe)經營規模、業态、地域的(de)不斷拓展，水(shuǐ)發集團的(de)管理(lǐ)複雜(zá)性和(hé)難度不斷增加。 到2018年年底，水(shuǐ)發集團涉及水(shuǐ)務、農業、環保、清潔能源、文旅五個(gè)主要業務闆塊，旗下(xià)獨立法人(rén)企業逾 500 家，近 80% 是股權多(duō)元化(huà)企業，産權層級最多(duō)達到5級。

在國有企業傳統的(de)金字塔式層級化(huà)管理(lǐ)模式下(xià)，組織結構教條、僵化(huà)，容易産生“大(dà)企業病”：集團總部向下(xià)部署工作，中間過程長(cháng)、程序多(duō)，導緻管理(lǐ)效率逐級遞減 ；下(xià)屬企業缺乏自主權，難以對(duì)市場(chǎng)變化(huà)做(zuò)出快(kuài)速反應 ；出了(le)問題向上反饋又可(kě)能被逐級屏蔽，層級越多(duō)，屏蔽得(de)越厲害，問題不能及時(shí)得(de)到解決，就可(kě)能延誤解決的(de)最佳時(shí)期，給企業帶來(lái)風險。如果實行壓縮管理(lǐ)層級的(de)扁平化(huà)管理(lǐ)模式，雖然有利于暢通(tōng)信息、提高(gāo)效率，但勢必增加管理(lǐ)幅度，導緻集團總部過多(duō)陷入事務性工作中。傳統的(de)管理(lǐ)思維是在收和(hé)放之間來(lái)回找平衡 ：經濟形勢不好的(de)時(shí)候，就放權搞活，監管跟不上就可(kě)能造成混亂 ；經濟形好轉抑或下(xià)屬企業出了(le)問題就要收權，事事審批、層層把關，就會使企業逐漸僵化(huà)，失去活力。因此，水(shuǐ)發集團要突破這(zhè)種傳統管理(lǐ)思維的(de)悖論，就必須緊密結合企業實際，探索适應混合所有制企業的(de)新型管理(lǐ)模式。

受宇宙星系運行規律的(de)啓發，水(shuǐ)發集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王振欽探索設計了(le)混合所有制企業治理(lǐ)模式，并将其命名爲“星團化(huà)”管理(lǐ)，其核心思想是“充滿活力自轉，按軌迹運行”，主要特征可(kě)提煉歸納爲十六個(gè)字 ：多(duō)元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能。

 多(duō)元持股是基礎。多(duō)元持股的(de)股權結構是混合所有制企業的(de)最顯著特征。實踐證明(míng)，對(duì)于委托代理(lǐ)性質的(de)企業，單一股東難以實現規範的(de)自主運營，因爲利益聯結不緊密、信息不對(duì)稱、監督不到位以及制衡機制缺失等問題難以解決。而兩個(gè)股東的(de)股權結構也(yě)存在一定弊端 ：控股股東要麽可(kě)能獨攬決策權而缺乏監督、産生分(fēn)歧時(shí)缺乏調節機制，要麽可(kě)能喪失管理(lǐ)權而被少數股東同化(huà)。如果股東太多(duō)則會增加溝通(tōng)協調難度，影(yǐng)響決策效率。爲此，水(shuǐ)發集團在混改中推行“433”股權結構模式，即國資占 40% 的(de)股份，引入兩家各占 30% 股份的(de)戰略投資者，這(zhè)樣既避免了(le)“一股獨大(dà)”可(kě)能給公司治理(lǐ)帶來(lái)的(de)非理(lǐ)性幹預，又避免了(le)股權過于分(fēn)散導緻的(de)内部人(rén)控制等弊端。

       自主運營是關鍵。水(shuǐ)發集團自成立以來(lái)，一直重視權屬企業的(de)自主運營。圍繞提升前端企業自主運營能力，對(duì)企業的(de)市場(chǎng)感知、判斷和(hé)經營決策等方面充分(fēn)放權，讓其在市場(chǎng)競争中充分(fēn)釋放發展活力。水(shuǐ)發集團對(duì)旗下(xià)權屬企業的(de)管理(lǐ)，以派出國資股權董事參與公司治理(lǐ)爲主要方式，總經理(lǐ)由民營資本股東擔任，通(tōng)過合理(lǐ)授權、放權，實施更加靈活高(gāo)效的(de)管理(lǐ)，更好地保障了(le)企業自主經營權。

       終端反饋是保障。大(dà)企業集團對(duì)終端企業的(de)管理(lǐ)是一大(dà)難題，而随著(zhe)現代信息技術的(de)發展，集團總部對(duì)終端企業進行實時(shí)監督、防止信息不對(duì)稱成爲可(kě)能。水(shuǐ)發集團的(de)“星團化(huà)”管理(lǐ)模式就是運用(yòng)現代信息技術建立終端反饋機制，及時(shí)全面掌握所屬企業信息，以達到高(gāo)效監督、“放管結合”的(de)目的(de)。

 總部賦能是支撐。許多(duō)集團型企業總部的(de)管理(lǐ)方式就是審批，特别是出現問題時(shí)，不是針對(duì)性地解決，而是拿到總部來(lái)審批，“一個(gè)方子吃(chī)藥”把下(xià)屬企業都變成了(le)車間。水(shuǐ)發集團“星團化(huà)”管理(lǐ)模式的(de)核心是提升前端企業的(de)活力、動力和(hé)市場(chǎng)反應能力，集團總部作爲中樞，堅決摒棄以審批爲主的(de)工作方式，而是将工作重心放在強化(huà)總部戰略管理(lǐ)、資源配置和(hé)資本運營功能以及爲前端企業賦能上。總部爲前端企業賦能的(de)主要方式是利用(yòng)戰略投資者的(de)資源、技術、管理(lǐ)、市場(chǎng)等優勢，優化(huà)投資項目、産業布局和(hé)服務供給，助力前端企業圍繞核心主業打造市場(chǎng)競争優勢。

探索國企混改路徑和(hé)方法

水(shuǐ)發集團混合所有制改革不僅實現了(le)自身高(gāo)質高(gāo)效發展，也(yě)探索總結出可(kě)供學習(xí)借鑒的(de)國企混改基本路徑和(hé)方法。

1. 引入高(gāo)質量戰投，構建新型産業鏈，是混改成功的(de)前提

      水(shuǐ)發集團混改成功的(de)前提是引入具有市場(chǎng)化(huà)經營能力、産業協同和(hé)優勢互補效應的(de)戰略投資者。

      一是結合自身發展定位及戰略規劃，明(míng)确改革目标，優先引入與自身主營業務具有強協同效應、與所處産業鏈高(gāo)度關聯的(de)産業投資者，整合産業鏈供應鏈資源，拓展價值鏈、創新鏈優勢。二是按照(zhào)高(gāo)匹配度、高(gāo)認同感、高(gāo)協同性的(de)标準，引入志同道合的(de)戰略投資者，不是“把你的(de)錢拿來(lái)給我花”，而是“大(dà)家合作一起幹事業”。

2. 優化(huà)股權結構，完善公司治理(lǐ)，是混改成功的(de)基礎

       混合所有制改革的(de)重點在于讓民營資本、社會資本進入國有經濟和(hé)國有企業，以改變企業的(de)産權結構，打造适應市場(chǎng)經濟發展要求的(de)權責法定、權責透明(míng)、協調運轉、有效制衡的(de)公司治理(lǐ)體系。水(shuǐ)發集團主業大(dà)都處于充分(fēn)競争行業，推行國資持股 40%、兩家戰略投資方各持股 30% 的(de)“433”混改股權結構，既保障了(le)國有資本對(duì)混改企業的(de)相對(duì)控股地位，又實現了(le)股東各方的(de)資源共享、優勢互補和(hé)有效制衡。

3. 保障經理(lǐ)層自主經營權，“讓聽(tīng)見炮聲的(de)人(rén)指揮戰鬥”是混改成功的(de)核心因素

       水(shuǐ)發集團通(tōng)過建立一套合理(lǐ)的(de)制度來(lái)保障經理(lǐ)層的(de)自主經營權，使得(de)各權屬企業充滿生機活力，能夠對(duì)市場(chǎng)做(zuò)出快(kuài)速反應，從而實現企業的(de)規範運行和(hé)自主發展。一是在混改公司治理(lǐ)機制設計上，一般由國資方股東擔任董事長(cháng)、财務總監等職務，合作方股東擔任總經理(lǐ) ；合作方股東不适宜擔任總經理(lǐ)時(shí)，由董事會進行市場(chǎng)化(huà)選聘。二是董事長(cháng)通(tōng)過董事會參與公司重大(dà)事項決策，使得(de)總經理(lǐ)行使日常經營管理(lǐ)權制度化(huà)、規範化(huà)。三是制定系統的(de)授放權規則，明(míng)确授放權範圍、标準、流程和(hé)監管措施，做(zuò)到“能放盡放”。截至目前，水(shuǐ)發集團共對(duì)14 個(gè)一級分(fēn)子公司進行了(le) 5 批簡政放權，涵蓋 19 類業務。四是全面實施經理(lǐ)層任期制和(hé)契約化(huà)管理(lǐ)，在17 個(gè)權屬企業推行職業經理(lǐ)人(rén)制度。

4. 實行“首位度”制，全面提升主業發展質效，是增強企業核心競争力的(de)關鍵

       水(shuǐ)發集團發展過程中也(yě)走過多(duō)元化(huà)的(de)彎路，曾在多(duō)地開展房(fáng)地産、土地整治等業務，後來(lái)及時(shí)調整發展定位，實行“首位度”制，聚焦水(shuǐ)務、農業、環保、清潔能源四大(dà)業務闆塊，做(zuò)到“有取有舍”。

       一是明(míng)确功能定位。水(shuǐ)發集團将自身定位爲國有資本投資公司，對(duì)總部和(hé)各級權屬企業的(de)使命責任、功能定位、産業戰略、運營機制等進行全方位梳理(lǐ)和(hé)完善，圍繞主業轉型升級，努力打造一批特色單項冠軍企業，培育一批發展前景廣闊的(de)創新型企業。二是強化(huà)戰略引領。從規模、技術、人(rén)才、品牌四個(gè)維度協同發力，著(zhe)力打造細分(fēn)行業頭部企業，水(shuǐ)務、農業、環保、清潔能源四大(dà)業務闆塊均居省内第一、國内前列。三是優化(huà)資源配置。加大(dà)重組整合力度，推動各類資源向優勢産業、優勢企業集中，在做(zuò)強做(zuò)優主業的(de)同時(shí)調整優化(huà)産業結構。近三年來(lái)，水(shuǐ)發集團重組整合旗下(xià)7 個(gè)平台公司、94 戶權屬企業，涉及資産 351 億元 ；清理(lǐ)退出 6 戶非主業企業，全部出清 4 戶僵屍企業，其中挂牌轉讓 3 戶房(fáng)地産企業股權，回籠資金 5.74 億元。

5. 強化(huà)激勵約束機制，是激發企業活力、增強内生動力的(de)杠杆

       水(shuǐ)發集團以營收、利潤貢獻率爲核心考核指标，對(duì)權屬企業進行績效考核，通(tōng)過強化(huà)激勵約束機制，激發企業活力、增強内生動力。

       一是堅持依據業績定薪酬的(de)導向，同級企業主要負責人(rén)薪酬差距超過7倍，同一企業副職領導之間的(de)薪酬差距超過 30%。二是鼓勵内部競争，集團每個(gè)業務闆塊均由 3個(gè)以上一級權屬企業共同發展，有效避免了(le)企業的(de)發展惰性。三是深化(huà)勞動、人(rén)事、分(fēn)配三項制度改革，合理(lǐ)設計員(yuán)工薪酬結構，實行“一崗一薪”“易崗易薪”等制度，近兩年來(lái)集團共有 167 名管理(lǐ)人(rén)員(yuán)因履職不力或業績不佳受到降級、免職、解聘等處理(lǐ)。四是建立崗位分(fēn)紅和(hé)項目分(fēn)紅、超額利潤分(fēn)享、虛拟股權激勵、任期激勵等以企業超額業績或科技成果轉化(huà)收益爲基礎的(de)中長(cháng)期激勵制度，充分(fēn)調動員(yuán)工積極性和(hé)創造性。近兩年來(lái)，集團共對(duì)23 戶權屬企業實施股權激勵、員(yuán)工跟投等中長(cháng)期激勵措施。

6. 具有擔當和(hé)創新精神的(de)企業家隊伍，是改革發展的(de)核心力量

       俗話(huà)說“家有千口，主事一人(rén)”，企業家是決定企業發展的(de)“關鍵少數”，是整合各類資源要素、推動企業改革發展的(de)責任主體。水(shuǐ)發集團“星團化(huà)”管理(lǐ)圍繞公司治理(lǐ)、市場(chǎng)運營、激勵約束和(hé)監管四大(dà)機制開展，企業改革發展重任最終都要落實到主要負責人(rén)身上。“星團化(huà)”管理(lǐ)模式和(hé)“首位度”制的(de)提出和(hé)設計者都是集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王振欽，“水(shuǐ)發速度”“水(shuǐ)發模式”也(yě)是王振欽帶領廣大(dà)幹部員(yuán)工創造的(de)。水(shuǐ)發集團在改革過程中也(yě)曾有過“敢不敢改”“能不能放權”“會不會管理(lǐ)”等疑慮，在企業發展最困難、改革攻堅風險最大(dà)的(de)關鍵時(shí)刻，是以王振欽爲代表的(de)企業家們勇挑重擔、勇于創新、克服困難、抓住機遇，破解一個(gè)個(gè)改革難題，攻克一處處發展關隘，實現了(le)企業高(gāo)質高(gāo)效發展。因此，王振欽先後獲得(de)“山東省擔當作爲好幹部”“山東省改革尖兵(bīng)”“山東省行業領軍企業家”“全國五一勞動獎章(zhāng)”等殊榮，兩次被山東省委、省政府記一等功。同時(shí)，水(shuǐ)發集團在改革發展中也(yě)培養鍛煉了(le)一支優秀企業管理(lǐ)人(rén)才隊伍，成爲推動企業持續高(gāo)質高(gāo)效發展的(de)核心力量。