案例：A企業爲一家大(dà)型的(de)國有企業，待遇很好，高(gāo)薪、高(gāo)福利，公司爲了(le)給員(yuán)工創造良好的(de)工作環境，還(hái)爲員(yuán)工提供免費的(de)早餐和(hé)午餐，按理(lǐ)說，這(zhè)麽好的(de)福利待遇應該能激起員(yuán)工的(de)工作積極性，但相反的(de)是，該企業的(de)員(yuán)工積極性非常差，基層員(yuán)工工作懶散，中層流動比較頻(pín)繁，爲此，管理(lǐ)者傷透了(le)腦(nǎo)筋。

類似A企業的(de)薪酬激勵失靈的(de)問題，在現在很多(duō)企業都存在，比如加大(dà)獎勵力度卻沒有得(de)到員(yuán)工的(de)回應，反而讓員(yuán)工認爲是理(lǐ)所當然，結果激勵費用(yòng)支付了(le)，員(yuán)工積極性卻沒有提高(gāo)，企業的(de)業績也(yě)沒有因此而得(de)到提升，對(duì)此，企業管理(lǐ)者束手無策，不得(de)不感歎：“人(rén)心不古！”薪酬激勵失效，真的(de)是人(rén)心不古嗎？背後的(de)原因何在？

薪酬激勵失效原因之一：缺乏激勵性因素

 

依據對(duì)員(yuán)工激勵程度的(de)大(dà)小，可(kě)以将廣義的(de)薪酬激勵分(fēn)爲兩類：一類是保障性因素，如固定工資、固定津貼、社會強制性福利、公司内部統一的(de)福利項目等；另一類是激勵性因素，如浮動工資、各種獎金和(hé)提成、股份及培訓機會等。企業管理(lǐ)者或人(rén)力資源管理(lǐ)者普遍認爲：如果保障性因素達不到員(yuán)工期望，就會使員(yuán)工感到不安全，出現士氣下(xià)降、人(rén)員(yuán)流失，甚至招聘不到人(rén)員(yuán)的(de)現象，這(zhè)種擔心是必要的(de)，但他(tā)們往往忽略了(le)另一方面的(de)問題，那就是，盡管高(gāo)額工資和(hé)多(duō)種福利項目能夠吸引員(yuán)工加入并留住員(yuán)工，但這(zhè)些常常被員(yuán)工視爲應得(de)的(de)待遇，因爲不需要經過努力就能獲得(de)，所以很難起到激勵作用(yòng)。所以，得(de)出的(de)結論是：真正能調動員(yuán)工工作熱(rè)情的(de)，是激勵性因素。

 

如果一個(gè)企業在設計薪酬激勵方案時(shí)，隻考慮保障性因素，而不采用(yòng)或很少采用(yòng)激勵性因素，薪酬激勵難免會失效。尤其是在一些事業單位或國有企業，“員(yuán)工的(de)薪酬中固定部分(fēn)占很大(dà)比重（甚至是全部比重），如員(yuán)工的(de)工資完全按照(zhào)事業單位統一标準；同時(shí)，計劃色彩濃厚，薪酬标準以資曆與職務爲主，而不是以績效爲主，這(zhè)樣的(de)結果就造成了(le)高(gāo)收入流動性障礙；再加上員(yuán)工‘大(dà)鍋飯’思想嚴重，收入差距難以拉開,” 所以，盡管有高(gāo)額的(de)工資和(hé)多(duō)種福利，薪酬仍然難以起到真正的(de)激勵作用(yòng)。如果一個(gè)組織中員(yuán)工的(de)工作熱(rè)情不高(gāo)、員(yuán)工比較懶散，建議(yì)企業采用(yòng)高(gāo)彈性的(de)薪酬模式，即在薪酬結構中更多(duō)地考慮使用(yòng)激勵性因素，如提高(gāo)浮動工資、獎金等在總體薪酬中的(de)比重，相應地降低保障性因素的(de)比重。

薪酬激勵失效原因之二：沒有對(duì)症下(xià)藥

 

根據馬斯洛的(de)需求層次理(lǐ)論，人(rén)人(rén)都有需求，人(rén)的(de)需求是分(fēn)層次的(de)，不同的(de)人(rén)在不同階段所期盼的(de)需求是不一樣的(de)，一般來(lái)說，某一層次的(de)需求相對(duì)滿足了(le)，就會向高(gāo)一層次發展，追求更高(gāo)層次的(de)需求就成爲其驅使行爲的(de)動力，相應的(de)，獲得(de)基本滿足的(de)需求就不再是一股激勵力量。該理(lǐ)論作爲激勵研究的(de)基礎理(lǐ)論之一給我們的(de)啓示是：激勵也(yě)應體現多(duō)層次，即便是薪酬激勵，也(yě)有諸多(duō)的(de)手段可(kě)以使用(yòng)，針對(duì)不同的(de)人(rén)員(yuán)不同的(de)階段，可(kě)以進行個(gè)性化(huà)的(de)組合設計，形成良好的(de)激勵。

 

大(dà)多(duō)數企業，試圖用(yòng)同一個(gè)激勵方案，同一種薪酬結構來(lái)激勵不同層次、不同崗位、不同工作性質的(de)所有員(yuán)工，以達到全員(yuán)激勵的(de)效果，這(zhè)是不可(kě)能的(de)。正如看病需對(duì)症下(xià)藥一樣，對(duì)不同的(de)人(rén)群也(yě)應采取不同的(de)激勵方案。沒有一種藥能包治百病，同樣，也(yě)沒有一種激勵方案能對(duì)所有人(rén)都起到激勵作用(yòng)。設計激勵方案時(shí)應該涵蓋不同層級人(rén)員(yuán)，針對(duì)其不同的(de)階段，設計不同的(de)薪酬菜單，以滿足發展變化(huà)著(zhe)的(de)人(rén)員(yuán)需求。

 

首先，薪酬激勵要區(qū)分(fēn)層次。對(duì)于基層員(yuán)工來(lái)說，他(tā)們的(de)需求層次往往較低，工資作爲滿足低層次需求的(de)保障性條件，對(duì)絕大(dà)多(duō)數人(rén)來(lái)說，仍然是硬道理(lǐ)，因此，對(duì)其提供行業平均水(shuǐ)平的(de)薪酬和(hé)福利，就能保證其工作心态的(de)平衡；對(duì)高(gāo)層次人(rén)才來(lái)說，工資僅僅是他(tā)們關注的(de)一個(gè)要素，并不是唯一的(de)或者首要的(de)需求，即便工資較高(gāo)但如果不能滿足其它的(de)需求，該企業對(duì)他(tā)們而言仍然缺乏吸引力，因此，适當的(de)培訓和(hé)良好的(de)發展機會是必要的(de)。

 

其次，薪酬激勵要區(qū)分(fēn)工作性質。我們經常會看到，在許多(duō)企業，職能部門和(hé)業務部門的(de)薪酬結構是一樣的(de)，員(yuán)工普遍的(de)感受是“不公平”，這(zhè)是可(kě)以理(lǐ)解的(de)。因爲，不同的(de)工作性質爲企業所創造的(de)價值是不一樣的(de)，體現在薪酬上理(lǐ)應有所區(qū)别，這(zhè)樣才能體現各自的(de)價值，真正起到激勵作用(yòng)。具體而言，對(duì)于業務單元的(de)經理(lǐ)人(rén)，收入應和(hé)績效高(gāo)度挂鈎，而對(duì)于職能部門的(de)經理(lǐ)人(rén)，則應強化(huà)薪酬獎金與崗位價值、個(gè)人(rén)貢獻的(de)緊密聯系。從工資的(de)固浮比來(lái)看，前者的(de)浮動比例應高(gāo)于後者。

 

隻有從不同的(de)層次、不同的(de)工作性質上區(qū)分(fēn)出不同人(rén)群的(de)不同需求，并根據各自的(de)需求設計個(gè)性化(huà)的(de)薪酬菜單或激勵方案，才能真正達到應有的(de)激勵效果。

 

薪酬激勵失效原因之三：金錢即所有

 

“當員(yuán)工跟老闆談薪酬的(de)時(shí)候，已經不僅僅是薪酬的(de)問題了(le)。”L專家如是說。當員(yuán)工對(duì)企業的(de)薪酬提出更高(gāo)要求時(shí)，可(kě)能并非是薪酬本身出了(le)問題，有可(kě)能是對(duì)企業文化(huà)不贊同，有可(kě)能是企業的(de)組織、制度讓他(tā)失望，他(tā)隻有通(tōng)過薪酬來(lái)彌補對(duì)其它問題的(de)不滿，而這(zhè)種彌補也(yě)隻是短暫的(de)，對(duì)企業的(de)不滿仍然存在，因爲他(tā)的(de)需求并沒有得(de)到滿足。反之，如果企業在其它方面做(zuò)的(de)很好，即便薪酬低一點，員(yuán)工也(yě)可(kě)能很滿足。很多(duō)企業管理(lǐ)者不明(míng)白其中的(de)奧妙，總是将員(yuán)工對(duì)企業的(de)不滿等同于員(yuán)工對(duì)薪酬的(de)不滿，因此，對(duì)人(rén)才的(de)激勵也(yě)是一切向“錢”看，認爲“金錢即所有”。但人(rén)性是複雜(zá)的(de)，金錢作爲一種單一的(de)激勵手段，不足以滿足複雜(zá)的(de)人(rén)性，尤其是不能滿足現代人(rén)的(de)複雜(zá)人(rén)性。管理(lǐ)學中的(de)人(rén)性假說能對(duì)此做(zuò)出合理(lǐ)解釋。

 

在管理(lǐ)學中，先後出現了(le)經濟人(rén)、社會人(rén)、自動人(rén)、複雜(zá)人(rén)和(hé)智慧人(rén)的(de)人(rén)性假說推論。其中，智慧人(rén)假說是對(duì)前四種人(rén)性假說的(de)揚棄，該假說承認人(rén)性是複雜(zá)的(de)，是嬗變的(de)，但這(zhè)種嬗變不是貶義的(de)，而是勞動者素質提高(gāo)的(de)表現，是智慧的(de)表現。該假說認爲，智慧人(rén)的(de)嬗變主要是由社會環境決定的(de)。“當社會崇尚金錢時(shí)，勞動者就會表現出經濟人(rén)的(de)特點；當社會需要人(rén)們承擔起國家、民族的(de)責任時(shí)，勞動者社會人(rén)的(de)潛質就會被召喚出來(lái)；當社會更多(duō)的(de)關注民生、人(rén)權時(shí)，勞動者更願意做(zuò)一個(gè)自動人(rén)。” 當然，社會環境不可(kě)能是清一色的(de)，基于社會環境的(de)複雜(zá)性，智慧人(rén)所表現出來(lái)的(de)傾向也(yě)不可(kě)能是單一的(de)。“每個(gè)勞動者的(de)人(rén)生道路殊異，在不同的(de)人(rén)生階段表現出來(lái)主要訴求也(yě)在變化(huà)。例如青年人(rén)戀愛(ài)之前多(duō)表現爲社會人(rén)；結婚生子購(gòu)房(fáng)階段，則需要做(zuò)經濟人(rén)；當勞動者職業定型、年事漸長(cháng)時(shí)就産生了(le)做(zuò)自動人(rén)的(de)渴望。”

 

基于智慧人(rén)假說理(lǐ)論，經濟人(rén)僅僅是勞動者在特定的(de)社會環境下(xià)，或在特定的(de)人(rén)群中，或在特定的(de)人(rén)生階段，所體現出來(lái)的(de)複雜(zá)人(rén)性當中的(de)一種情況。在大(dà)多(duō)數情況下(xià)，勞動者更多(duō)地是體現其作爲社會人(rén)、自動人(rén)的(de)一面。當勞動者作爲社會人(rén)、自動人(rén)的(de)一面存在時(shí)，責任感、使命感及自由空間就成爲了(le)首要目的(de)，而獲取金錢則退居其次，如果此時(shí)能滿足其作爲社會人(rén)和(hé)自動人(rén)的(de)人(rén)性訴求，即使工資低一點，員(yuán)工也(yě)很滿足，反之員(yuán)工就會心存不滿。

 

勞動者作爲智慧人(rén)，對(duì)管理(lǐ)提出了(le)更高(gāo)的(de)要求，如果管理(lǐ)者對(duì)勞動者的(de)認知還(hái)停留在經濟人(rén)之類的(de)階段，難免會認爲現在的(de)勞動者難以應付。在多(duō)元化(huà)的(de)智慧人(rén)利益取向中，管理(lǐ)者試圖用(yòng)一種激勵方式把所有員(yuán)工的(de)積極性都調動起來(lái)是不可(kě)能的(de)，不管是哪一種激勵方式都不能調動所有員(yuán)工的(de)積極性。因此，将金錢作爲人(rén)才激勵的(de)唯一手段是注定要失敗的(de)。

薪酬激勵失效的(de)原因，總結而言，就是沒有找準員(yuán)工的(de)利益訴求點，簡單地将金錢作爲唯一的(de)激勵手段，沒有采取其它配套的(de)激勵措施，而薪酬激勵中，又簡單地将保障性薪酬等同于薪酬，忽視了(le)激勵性薪酬的(de)作用(yòng)，進一步降低了(le)激勵效果。企業管理(lǐ)者應當查找激勵失效的(de)原因，進一步完善激勵方案，使員(yuán)工的(de)訴求能夠得(de)到最大(dà)限度的(de)滿足，從而實現員(yuán)工的(de)自我激勵。

作者系麥肯咨詢助理(lǐ)顧問彭劍芳