我們無法左右變革，我們隻能走在變革的(de)前面。

--- 管理(lǐ)大(dà)師   彼得(de)·德魯克

變革是當今社會的(de)常态，也(yě)是任何組織都必須面對(duì)的(de)問題。

傑克·韋爾奇有句名言：“在當今時(shí)代裏，我們每一天每一分(fēn)鐘(zhōng)都必須討(tǎo)論變革。”這(zhè)充分(fēn)說明(míng)了(le)組織實施變革的(de)重要性。但是，重要并不意味著(zhe)有效，并非所有的(de)變革都能成功，都能達到預期的(de)目标。隻有成功的(de)變革才能切實提高(gāo)組織效率，建立或擴大(dà)競争優勢，而失敗的(de)變革不僅不會推動組織發展，還(hái)會對(duì)員(yuán)工心理(lǐ)造成嚴重沖擊，大(dà)幅挫傷員(yuán)工士氣，降低員(yuán)工對(duì)組織的(de)信任，阻礙組織進一步提升。

變革的(de)失敗看起來(lái)往往是由于多(duō)種因素的(de)影(yǐng)響，比如需要平衡更多(duō)的(de)利益關系、管理(lǐ)層尤其是高(gāo)管受到更多(duō)的(de)限制、太多(duō)人(rén)員(yuán)問題需要解決等等。但究其根本，主要原因還(hái)是對(duì)成功的(de)變革缺乏足夠的(de)了(le)解。在那些失敗的(de)變革過程中，管理(lǐ)層往往将對(duì)變革期望過于急切，希望能在短期内快(kuài)速的(de)一蹴而就，使得(de)變革不是胎死腹中就是中途夭折；或者對(duì)變革過程和(hé)成果缺乏有效管理(lǐ)，使得(de)曆經磨難取得(de)的(de)成果被傳統之風一吹就散，一切回歸原點。

與失敗的(de)變革不同，成功的(de)變革始終将變革作爲一項系統性的(de)工作有組織、有計劃、有步驟的(de)進行，即便是推行局部的(de)、職能性變革如人(rén)力資源管理(lǐ)變革，依舊(jiù)需要充分(fēn)考慮其對(duì)其他(tā)工作如營銷、生産的(de)影(yǐng)響，而不是單純的(de)、獨立的(de)開展變革工作。這(zhè)些組織的(de)管理(lǐ)層充分(fēn)意識到變革是一個(gè)令人(rén)痛苦的(de)過程，需要承擔風險，需要進行大(dà)量艱苦卓絕的(de)工作，進而更加重視開展“三定”與“三轉”工作。

所謂“三定”，就是組織在變革中，需要确定變革内容、制定變革目标、拟定變革計劃，這(zhè)是實施變革的(de)指針和(hé)标準。同時(shí)，組織還(hái)需要完成“三轉”，即員(yuán)工觀念轉變、組織轉變和(hé)人(rén)員(yuán)轉變，這(zhè)是組織實施變革的(de)基礎和(hé)主要内容。本文中，筆者将重點分(fēn)析如何開展三定工作。

“三定”工作需要在變革之前展開，主要目的(de)是爲組織變革規劃目标和(hé)達成途徑。

1．确定變革内容。面對(duì)結構性調整的(de)浪潮，組織進行革命性、徹底的(de)、全面性的(de)變革（即所謂組織再造）的(de)難度日漸加大(dà)，在實踐中也(yě)并不多(duō)見。組織變革更爲常見的(de)方式是改善型變革，即對(duì)組織内部部分(fēn)條塊或職能的(de)完善和(hé)變革。另一方面，組織可(kě)能同時(shí)面臨多(duō)方面的(de)問題需要改善解決，但并非所有問題都需要同步解決。因此，組織在變革前必須回答(dá)以下(xià)的(de)問題，清晰變革方向。

•   組織必須要進行哪些變革？

•   如果不變革，會帶來(lái)哪些後果？

•   還(hái)有沒有其他(tā)更好的(de)改變方式？

•   這(zhè)些變革是否必須在當前進行？

•   在變革内容方面，組織是否有成功經驗或其他(tā)因素應當被保留？

•   我們對(duì)新組織有怎樣的(de)期望？

•   哪些變革方式是行不通(tōng)的(de)？

在本階段，組織需要通(tōng)過多(duō)種途徑将組織所面臨的(de)問題全面的(de)暴露出來(lái)，這(zhè)些問題可(kě)能是組織層面，也(yě)可(kě)能是人(rén)員(yuán)層面的(de)，并在此基礎上形成清晰、簡潔、完整的(de)變革内容。但組織必須确保是以事實爲依據對(duì)變革内容進行評估，并且這(zhè)些方面确實是組織目前最急需變革的(de)内容。

評估組織内部成員(yuán)對(duì)變革的(de)接受程度（有的(de)咨詢公司稱之爲準備度）對(duì)于組織同樣重要。組織應建立或委托專業結構針對(duì)不同職能、不同管理(lǐ)層級、不能年齡結構的(de)員(yuán)工進行調研，分(fēn)析員(yuán)工關注的(de)重點，确定變革的(de)推動因素和(hé)阻礙因素并提前予以解決。

2．制定變革目标。 盡管制定變革目标困難重重，充滿挑戰，但組織仍然需要制定統一的(de)變革目标，協調不同層面人(rén)員(yuán)的(de)行動，并作爲組織變革實施的(de)指南(nán)。另一方面，組織也(yě)需要借助制定目标地制定，向成員(yuán)描述組織變革後的(de)美(měi)好景象，統一組織員(yuán)工尤其是管理(lǐ)對(duì)變革的(de)期望，建立組織變革的(de)願景，建立組織員(yuán)工對(duì)變革的(de)信心。當然，這(zhè)裏有一種例外的(de)情況，如果組織内部對(duì)變革方向高(gāo)度共識，并且對(duì)具有良好的(de)組織文化(huà)和(hé)擁有魄力的(de)領導團隊時(shí)，制定變革目标就不會是組織當前最重要的(de)任務。

•   爲準确制定變革，組織必須解決以下(xià)問題：

•   變革後組織應當是什(shén)麽樣子的(de)？

•   變革設立哪些目标？

•   這(zhè)些目标在組織内最多(duō)能有多(duō)少人(rén)支持？

•   爲了(le)實現這(zhè)些目标，需要制定哪些變革策略？

•   從什(shén)麽地方發起變革？

•   實現目标的(de)最佳方式是什(shén)麽？

•   哪些變革戰略難以在組織内部實施？

•   應當用(yòng)什(shén)麽樣的(de)速度進行變革？

制定目标過程中，評估變革風險，制定防範措施尤其重要。組織需要對(duì)潛在的(de)風險因素進行識别，界定因素發生的(de)條件，制定應對(duì)措施。對(duì)于大(dà)多(duō)數組織而言，需要依據評估結果制定相應的(de)财務預算(suàn)，用(yòng)于應對(duì)組織在變革期間正常的(de)生産經營以及應對(duì)組織變革所需要的(de)費用(yòng)，組織需要估算(suàn)爲了(le)達到預期效果，最多(duō)需要投入多(duō)少費用(yòng)。同時(shí)，組織還(hái)需要針對(duì)另外一種情況制定因對(duì)措施，就是變革時(shí)期可(kě)能的(de)業績下(xià)滑，組織必須預估在多(duō)大(dà)程度上容忍這(zhè)種現象的(de)發生。

目标确定後，向組織成員(yuán)生動描述組織未來(lái)的(de)景象成爲一件關鍵的(de)事情。在組織中，除了(le)最高(gāo)領導人(rén)親自參與外，那些在組織具有一定的(de)可(kě)信度、技能、關系、聲譽和(hé)權威的(de)人(rén)員(yuán)顯然更适合承擔這(zhè)些任務。在一些組織中，也(yě)通(tōng)過組建由不同層級人(rén)員(yuán)構成專門的(de)團隊進行宣講，在這(zhè)種情況下(xià)，組織應當盡可(kě)能吸引一些曾經對(duì)組織作出卓越貢獻的(de)人(rén)員(yuán)加入團隊。

3．拟定變革計劃。明(míng)确了(le)變革内容和(hé)目标之後，組織管理(lǐ)層的(de)任務隻有一條，設計變革計劃，将規劃方案變成現實成果。開展本階段工作的(de)目标，旨在明(míng)确分(fēn)工與責任，推動實施組織變革，具體工作主要包括三項：

一是設計變革框架。在變革框架中，組織需要對(duì)變革過程進行完整的(de)描述，說明(míng)每一項變革的(de)目标、戰略、關鍵點分(fēn)析、概念說明(míng)、階段劃分(fēn)以及具體行動計劃等内容。

組織需要意識到，短期成效對(duì)于推進變革所具備的(de)作用(yòng)。卓越的(de)領導人(rén)善于運用(yòng)變革的(de)短期成效建立信心，降低懷疑，有效推進變革。因此設定每一變革階段應當取得(de)的(de)成果，以及如何衡量這(zhè)些成果是否達到組織預期至關重要。

二是确定變革的(de)管理(lǐ)組織。建立變革的(de)管理(lǐ)組織是非常必要的(de)，面對(duì)劇烈變化(huà)的(de)環境，即便組織的(de)最高(gāo)負責人(rén)是一位力壓千鈞或者具有絕對(duì)權威的(de)人(rén)物(wù)，也(yě)無法憑借一己之力領導完成組織的(de)變革工作，更難以同時(shí)應對(duì)來(lái)自各個(gè)方面的(de)問題。成功的(de)組織變革顯然需要更多(duō)。

成功的(de)變革往往建立了(le)針對(duì)變革實施的(de)兩個(gè)團隊：一個(gè)是變革的(de)管理(lǐ)團隊，如建立變革指導小組或者變革委員(yuán)會，是變革實施的(de)領導組織，其主要目标不是将變革的(de)目标和(hé)策略相連，而是不斷的(de)将它們擴散出去，讓更多(duō)人(rén)的(de)了(le)解；一個(gè)變革的(de)執行團隊，如變革工作小組，是變革任務具體執行組織，負責按照(zhào)具體的(de)計劃推動變革實施。

變革團隊必須是強有力的(de)，很難想象一支軟弱的(de)團隊能夠指導變革的(de)開展。爲此，組織甚至需要針對(duì)性給予團隊特别授權，以便他(tā)們能及時(shí)清除變革的(de)阻礙因素。同時(shí)，組織應當精心挑選團隊的(de)“适當人(rén)員(yuán)”，那些具有适當技能、領導能力、較高(gāo)公信度以及關系到某些事務處理(lǐ)的(de)人(rén)。這(zhè)種人(rén)不一定是普遍意義上的(de)“優秀人(rén)選”，也(yě)不一定是現有的(de)管理(lǐ)層級的(de)成員(yuán)。但需要特别強調的(de)是，組織或需變革職能的(de)最高(gāo)負責人(rén)必須承當團隊中的(de)核心領導工作，這(zhè)不僅是建立變革信心的(de)需要，更重要的(de)是告知成員(yuán)組織的(de)政策不會随意發生變化(huà)。

三是設定詳細的(de)溝通(tōng)計劃。及時(shí)的(de)信息傳遞是實施組織變革的(de)重要構成部分(fēn)。組織變革中，信息溝通(tōng)需要運用(yòng)通(tōng)暢的(de)溝通(tōng)渠道和(hé)良好的(de)溝通(tōng)機制予以保障。變革管理(lǐ)團隊需要明(míng)确每一次溝通(tōng)的(de)主題、時(shí)間、信息内容、責任部門、溝通(tōng)渠道以及反饋方式等，以便及時(shí)的(de)将變革中關鍵信息傳播出去。

做(zuò)好“三定”工作，并不意味著(zhe)組織變革就可(kě)以順利進行。事實上，組織變革還(hái)受到另外一個(gè)關鍵因素的(de)影(yǐng)響，那就是組織内部管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)領導能力。在組織實施變革的(de)整個(gè)過程中，領導能力在各個(gè)階段的(de)作用(yòng)都至關重要，因爲管理(lǐ)層需要借由領導能力的(de)發揮幫助成員(yuán)建立和(hé)保持對(duì)組織的(de)信任。因此，全體管理(lǐ)人(rén)員(yuán)必須切實參與并全力支持組織變革，在組織内部營造和(hé)保持積極向上的(de)轉變氛圍，并經常性地開展以下(xià)工作：不斷向成員(yuán)描述變革目标，顯示實現組織目标的(de)決心；階段性地向組織成員(yuán)描繪組織願景，調動和(hé)保持成員(yuán)的(de)積極性；經常性地對(duì)組織成員(yuán)進行支持和(hé)指導，以身作則地說明(míng)何爲正确的(de)行動，示範工作方式；保持對(duì)成員(yuán)思想動态高(gāo)度關注，用(yòng)明(míng)确的(de)态度、果斷的(de)措施處理(lǐ)不利于變革推行的(de)情緒和(hé)行爲；發揮領導力，當成員(yuán)面臨困難或處于十字路口的(de)時(shí)候，及時(shí)确定下(xià)一步的(de)措施，把握發展方向；當成員(yuán)的(de)觀念和(hé)行爲開始變化(huà)的(de)時(shí)候，制定統一的(de)措施進行加深和(hé)強化(huà)；整理(lǐ)組織變革中關鍵事件，把它變成故事，并向更多(duō)的(de)組織成員(yuán)知曉；重視并親自參與對(duì)組織成員(yuán)的(de)培訓和(hé)教育工作。

組織變革是一個(gè)持續的(de)、循環的(de)過程。取得(de)短期成效意味著(zhe)組織變革階段性目标的(de)達成，但對(duì)組織更重要的(de)意義卻是在内部建立了(le)變革的(de)信心，初期的(de)懷疑和(hé)漠視逐漸被理(lǐ)解和(hé)認可(kě)所替代。在此種的(de)情況下(xià)，卓越的(de)組織或領導人(rén)并不會就此止步，而是通(tōng)過一系列的(de)措施（适度的(de)人(rén)事變動、針對(duì)性的(de)培訓、必要的(de)政策調整以及精心設計的(de)組織活動等都是常見的(de)舉措）固化(huà)成功經驗，鞏固變革成果，并在組織内部培育新的(de)文化(huà)，進而不斷的(de)推動變革，直至完全實現組織的(de)目标。

作者：麥肯咨詢高(gāo)級顧問鄧超先生