改組組建國有資本投資、運營公司是新一輪以“管資本”爲主改革國有資本授權經營體制的(de)重要舉措。本文在對(duì)浙江省國有資本運營有限公司及其子企業調研的(de)基礎上，總結剖析了(le)其在平台化(huà)運作、構建投融資體系、體制機制改革等方面好的(de)做(zuò)法，供國有資本運營類公司借鑒，并在發展戰略、投資布局、市場(chǎng)化(huà)改革、風險管理(lǐ)等方面提出了(le)參考性建議(yì)。

2013 年 11 月(yuè)，黨的(de)十八屆三中全會首次提出以管資本爲主加強國有資産監管，改革國有資本授權經營體制，組建若幹國有資本運營公司，支持有條件的(de)國有企業改組爲國有資本投資公司。自此，全國拉開了(le)以管資本爲主的(de)新一輪國資國企改革的(de)序幕，一批國有資本投資、運營公司陸續改組組建，推進國資國企分(fēn)類、分(fēn)批授權，進一步激活市場(chǎng)化(huà)經營機制，進一步完善中國特色現代企業制度，著(zhe)力推動國資國企做(zuò)強做(zuò)優做(zuò)大(dà)。

自 2014 年起，國務院國資委先後選擇國家開發投資集團、中糧集團、中國誠通(tōng)控股集團、中國國新控股等 21 家央企開展國有資本投資、運營公司試點以來(lái)，中央和(hé)各省屬國有資本投資、運營公司在“定戰略、調結構、創模式、試機制、強黨建”等方面進行了(le)積極的(de)探索與實踐，國有資本投資、運營公司的(de)運營模式逐漸清晰成熟，綜合實力、競争力、影(yǐng)響力得(de)到較大(dà)提升，出現了(le)一些做(zuò)得(de)較好的(de)、值得(de)借鑒推廣的(de)經驗做(zuò)法。

浙江省國有資本運營有限公司（以下(xià)簡稱浙江省國資運營公司）組建于 2017 年，是全國較早推進兩類公司試點的(de) 23 家國資運營公司之一。經過 5 年努力，逐步打造了(le)資産運營、股權投資、基金管理(lǐ)、融資租賃等業務闆塊與運作平台，管理(lǐ)（參與）33 家私募股權投資基金。到 2021 年底，該公司資産總額從 1478 億元增長(cháng)至 2620 億元，淨資産從 344 億元增長(cháng)至 690億元，淨利潤從 21 億元增長(cháng)至 108 億元，形成了(le)具有地方特色的(de)國有資本運營“浙江模式”。

對(duì)标一流，打造國資運營平台标杆

國有資本運營公司的(de)宗旨是圍繞經濟發展戰略和(hé)國有資本發展規劃，以市場(chǎng)經濟環境變化(huà)爲基本導向，以資本運作爲基本手段，在優化(huà)國有資本結構中，不斷發揮國有資本的(de)導向作用(yòng)和(hé)職責功能，不斷創造新的(de)經濟價值，确保國有資産保值和(hé)增值，爲經濟高(gāo)質量發展貢獻國資力量。浙江省國資運營公司立足“資源配置、資本運作、戰略投資”平台功能定位，堅持服務于政府重大(dà)決策部署，堅持市場(chǎng)化(huà)經營機制，發揮功能優勢、專業優勢、資金優勢，在支撐政府重大(dà)戰略落地、國資國企整合重組與改革、戰略新興産業培育、傳統産業轉型升級等方面發揮積極作用(yòng)。

（一）資源配置平台

國資國企改革主要内容之一，是推進國資國企産業結構調整，聚焦主責主業；推進政企經營性資産脫鈎，實施國資統一監管；推進低效無效資産處置，提升國資國企資産質量。

浙江省國資運營公司堅持一企一策，針對(duì)主業突出、具有一定競争力的(de)企業，通(tōng)過改制改革、資産剝離等措施，支持其做(zuò)強做(zuò)大(dà)；對(duì)體量較小，業務相關性較強的(de)企業，實施合并同類項，開展專業化(huà)經營；對(duì)低效無效資産，堅決處置變現；通(tōng)過發行抵押貸款支持票(piào)據（CMBN）等資産證券化(huà)手段，盤活存量房(fáng)産。截至 2022 年 6 月(yuè)底累計實現存量項目、股權債權、土地房(fáng)産、不良資産等退出變現約 179 億元。

（二）資本運作平台

國資國企監管體制由“管資産”轉向“管資本”，資本運作成爲國有資本運營公司最重要的(de)經營手段之一。以資本爲紐帶，充分(fēn)發揮資本流動屬性，通(tōng)過資本巧妙騰挪運作，實現資本保值增值。

浙江省國資運營公司通(tōng)過參與引戰混改、接收非主業資産等，支持物(wù)産集團、建設集團完成整體上市，參與省交規院、省軍工集團等 6家國企混改；組建上市公司定增基金，積極支持省内上市公司再融資；聯合各地市國資，組建首期規模 15 億元的(de)浙江省戰略配售基金；聯合其他(tā)資本，廣泛參與上市公司并購(gòu)重組項目，推動上市公司産業轉型升級；聯合當地政府，參與上市公司大(dà)股東纾困項目，維護社會金融穩定。

（三）戰略投資平台

戰略投資是中國特色社會主義賦予國有企業的(de)曆史使命，是新時(shí)代國有企業做(zuò)強做(zuò)優做(zuò)大(dà)過程中賦予國有資本運營公司新平台的(de)重大(dà)責任。國有資本運營公司通(tōng)過對(duì)戰略性重大(dà)項目和(hé)戰略性新興産業的(de)投資，引領帶動社會資本跟投，推動産業轉型升級和(hé)戰略性新興産業的(de)培育。

浙江省國資運營公司通(tōng)過發起設立母基金、産業基金、專項基金等，同時(shí)與央企、省地市國企、民企、券商、銀行等聯合組建特色投資基金，加大(dà)對(duì)新一代信息技術、生物(wù)技術、高(gāo)端裝備、新能源、新材料等戰略性新興産業的(de)投資，年度投資比重超過 36%，帶動社會資本跟投超 300 億元。5 年培育上市企業合計 15 家。

良性循環，構建投融資體系

“管資本”是國有資本運營公司的(de)核心功能與主業。“管資本”就是要解決“錢從哪裏來(lái)”“錢投到哪裏去”“錢在一投一退中實現保值增值”三大(dà)問題。浙江省國資運營公司通(tōng)過搭建投資平台，創新投資業務體系，廣泛發展投資“朋友圈”，開拓融資渠道，構建了(le)良好的(de)投融資生态圈，實現投資與融資的(de)良性循環。

（一）打造自主投資平台

根據戰略功能定位，在整合原有投資平台的(de)基礎上，新設增加不同功能定位、差異化(huà)發展、市場(chǎng)化(huà)競争的(de)多(duō)種投資平台，形成股權投資、債權投資、融資租賃、國企改革、國有資産證券化(huà)等投資平台，構建了(le)較爲完整的(de)投資組織架構體系。

（二）構建“4+2”基金群

發起設立國企改革發展基金、國有資産證券化(huà)基金，聯合銀行投資機構發起設立新興動力基金，與頭部券商共同組建新興産業基金，代表省方牽頭參與國家集成電路基金（二期）、國新國同投資基金，初步形成“4+2”基金投資群體。加大(dà)資本運作及資本市場(chǎng)投資力度，組建上市公司定增基金、IPO 戰略配售基金、國資 ETF 基金等。加大(dà)與産業資本合作力度，分(fēn)别組建大(dà)消費産業基金、生物(wù)醫藥 S 基金等。合計管理(lǐ)（參與）33 家私募股權投資基金。

（三）創建“四系四化(huà)”業務體系

充分(fēn)利用(yòng)試點的(de)特殊機遇期，積極改革創新，主動融入市場(chǎng)，努力創建更加市場(chǎng)化(huà)的(de)業務體系。推進“四系四化(huà)”業務體系再造，深化(huà)健全“投研體系、投決體系、投後體系、責任體系”四套體系，錨定“機制市場(chǎng)化(huà)、團隊專業化(huà)、管理(lǐ)數字化(huà)、定位差異化(huà)”四化(huà)方向，完善投資業務運行機制。

（四）組建“國資運營聯盟”

牽頭各地市 20 餘家國有資本運營公司，發起組建“國資運營聯盟”。近 2 年來(lái)，聯盟謀劃開展了(le)“十四五”規劃研討(tǎo)會、國資基金專題研討(tǎo)會等專題論壇，基金合作、産業項目等 10餘個(gè)項目相繼落地，金額近 40 億元。聯盟已成爲各成員(yuán)單位開展工作交流、資源共享、業務合作的(de)區(qū)域性平台。

（五）廣泛發展 LP（有限合夥人(rén)）“朋友圈”

以“4+2”基金爲主抓手，廣泛開拓發展LP（有限合夥人(rén)）“朋友圈”，建立與央企、券商、銀行、省地市國資、知名民企、産業集團等的(de)戰略合作關系，成立 5 年來(lái)，累積對(duì)外募資近 30 億元，引領帶動社會資本投資約 300 億元。

（六）積極創新信用(yòng)融資方式

積極發揮 AAA 信用(yòng)評級和(hé)持股企業并表優 勢， 創新融資品種， 通(tōng)過注冊基 金債、 優質企業債、國企改革專項債、儲架式公司債、CMBN（抵押貸款支持票(piào)據）等債券品種，努力拓展融資渠道。

優化(huà)體制機制，持續提升治理(lǐ)能力

2020 年下(xià)半年開啓的(de)國企改革三年行動，體制機制改革是其核心内容之一。浙江省國資運營公司以建立中國特色社會主義現代企業制度爲目标，以加強黨的(de)全面領導爲統領，以推進分(fēn)級授權爲突破口，不斷引進、實踐、創新市場(chǎng)化(huà)經營機制，企業治理(lǐ)能力和(hé)綜合競争力顯著提升。

（一）加強黨的(de)全面領導

始終堅持“兩個(gè)一以貫之”，秉持“黨建強，發展強”的(de)發展理(lǐ)念，切實加強黨的(de)全面領導。研究制訂黨委“把方向、管大(dà)局、保落實”頂層設計方案，理(lǐ)清黨委會、董事會、經理(lǐ)層權責邊界，将黨的(de)領導與公司治理(lǐ)各環節有機融合，較好發揮黨委的(de)政治領導核心作用(yòng)，爲公司穩定高(gāo)質量發展奠定了(le)堅強的(de)政治保障。

（二）開展董事會決策授權

在确保“接得(de)住、管得(de)好、用(yòng)得(de)活”國資委對(duì)公司授權的(de)基礎上，開展董事會對(duì)經理(lǐ)層決策放權，完成資産運營管理(lǐ)、财務管理(lǐ)、項目投資、公文審批、用(yòng)印審批 5 大(dà)方面 51 條授權事項，持續提升經理(lǐ)層執行力。以權力“授得(de)出、接得(de)住、行得(de)穩”爲原則，堅持“一企一策”，對(duì)制度健全、管理(lǐ)規範、團隊能力強的(de)子企業董事會進行授權，壓縮決策流程。

（三）建立經理(lǐ)層任期制與契約化(huà)

深入貫徹落實國企改革三年行動方案，在公司本級和(hé)所屬控股公司全面推行經理(lǐ)層成員(yuán)任期制和(hé)契約化(huà)管理(lǐ)，覆蓋率達到 100%。層層明(míng)确權責利，做(zuò)到考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層銜接，以業績目标論英雄，實現人(rén)員(yuán)“能進能出”、幹部“能上能下(xià)”、收入“能增能減”，實現管理(lǐ)層激勵約束機制市場(chǎng)化(huà)。

（四）探索團隊跟投制度

建立強制跟投機制，将權與責緊密捆綁，子企業經理(lǐ)層出資占到跟投比例的(de) 80% 左右。建立超額業績激勵機制，跟投團隊可(kě)以從超額收益中分(fēn)段提取業績獎勵，超額收益越高(gāo)，提取比例越大(dà)，極大(dà)激發了(le)投資團隊的(de)積極性。

（五）深化(huà)三項制度改革

積極探索市場(chǎng)化(huà)的(de)選人(rén)用(yòng)人(rén)機制，全面推行用(yòng)工市場(chǎng)化(huà)選聘、中層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)競聘上崗、崗位不勝任退出等制度，建立“能上能下(xià)、優勝劣汰”的(de)用(yòng)人(rén)機制。建立博士後工作站，與知名高(gāo)校開展校企合作，打造内部微課堂、宣講員(yuán)等内培平台，推行挂職交流和(hé)輪崗實踐，建立廣泛的(de)人(rén)才培養機制。

（六）推進數字化(huà)改革

将數字化(huà)改革作爲建立國有企業現代企業制度的(de)重要抓手，以此大(dà)力推進公司的(de)規範管理(lǐ)和(hé)效率提升。不斷深化(huà) OA 系統建設，建立财務共享中心，全面推進投資管理(lǐ)系統、資産管理(lǐ)系統、大(dà)風控系統、大(dà)監督系統、人(rén)力資源系統、黨建數字化(huà)等業務系統建設。

（七）建立健全容錯免責機制

根據投資業務極爲市場(chǎng)化(huà)的(de)特點， 堅持“三個(gè)區(qū)分(fēn)開來(lái)”，建立健全容錯免責機制，充分(fēn)保護和(hé)調動了(le)全體幹部職工幹事創業、改革創新的(de)積極性。

對(duì)建設國資運營平台的(de)相關建議(yì)

近幾年，省以下(xià)市、縣積極推進國資監管體制改革，陸續組建國有資本運營公司。截至2021 年 8 月(yuè)底，全國國有資本運營公司、投資運營公司 52 家（中央 2 家，地方 50 家）。中國國新、上海國盛、重慶渝富、浙江省國資運營公司等在運營模式和(hé)體制機制方面的(de)改革與實踐，爲後來(lái)組建的(de)其他(tā)國有資本運營公司提供了(le)參考借鑒。但對(duì)照(zhào)以“管資本”爲主的(de)國有資本授權經營體制改革要求，國有資本運營公司還(hái)需要在進一步激活市場(chǎng)化(huà)經營機制，提升企業内在活力、市場(chǎng)競争力、戰略引領力方面繼續不斷地探索與創新。

（一）強化(huà)戰略引領

提高(gāo)戰略站位，深刻認識國有企業在經濟社會發展中的(de)引領、帶動、托底和(hé)基礎作用(yòng)，勇于擔當起做(zuò)強做(zuò)優做(zuò)大(dà)國有企業的(de)戰略使命。緊緊圍繞經濟社會發展規劃及國有資本改革與結構調整目标，依托國有資本運營公司特有的(de)功能定位，在國有企業整合重組方面謀劃大(dà)思路，在國有企業産業專業化(huà)、證券化(huà)方面謀劃大(dà)舉措，在國有資本布局引領戰略性新興産業發展方面謀劃大(dà)項目。

（二）優化(huà)投資結構

兼顧戰略性和(hé)财務性投資，統籌做(zuò)好中長(cháng)期項目和(hé)短期項目投資比例動态平衡，逐步提高(gāo)戰略性投資、大(dà)項目投資的(de)比重，構建在區(qū)域、全國範圍内的(de)影(yǐng)響力與戰略核心競争力。進一步推進戰略性新興産業和(hé)未來(lái)産業投資布局，鼓勵适當增加孵化(huà)階段等前中期創投項目的(de)投資力度，構建未來(lái)産業制高(gāo)點。注重資本運作過程中項目有序進退，實現資本在流動中良性循環、保值增值。

（三）加強行研驅動

進一步加大(dà)戰略研究、行業研究，提高(gāo)對(duì)産業未來(lái)發展趨勢的(de)預判。以産業某一細分(fēn)領域、關鍵技術或重要環節爲突破口，做(zuò)深、做(zuò)細研究，提升專業化(huà)能力。做(zuò)熟、做(zuò)透行業，對(duì)拟投或所投行業和(hé)産業鏈進行剖析，論證投資方向、工具運用(yòng)、業務模式等，深耕行業，打造行業話(huà)語權與競争壁壘。

（四）深化(huà)機制市場(chǎng)化(huà)改革

進一步提高(gāo)人(rén)才引進、薪酬管理(lǐ)的(de)市場(chǎng)化(huà)水(shuǐ)平，從績效、跟投、持股等方面建立激勵約束機制，構建以崗位價值爲基礎、以績效貢獻爲依據的(de)企業内部薪酬管理(lǐ)制度，深入推進項目跟投和(hé)超額利潤分(fēn)享改革試點，建立較具市場(chǎng)吸引力競争力的(de)人(rén)才體制機制。

（五）推進數字化(huà)賦能

繼續推進管控數字化(huà)轉型，實現投資項目投前、投中、投後全生命周期的(de)數字化(huà)動态管控，運用(yòng)數字化(huà)手段進行全面風控管理(lǐ)和(hé)預警預示。加強對(duì)宏觀政策、行業數據、投資标的(de)經營情況等數據信息的(de)收集分(fēn)析，提升投資項目數字化(huà)管控的(de)精準性。關注數字化(huà)産業和(hé)産業數字化(huà)，加大(dà)對(duì)數字化(huà)經濟的(de)投資力度。

（六）完善風險偏好評估體系

做(zuò)好項目風險防控，處理(lǐ)好投資與風險的(de)關系，明(míng)确風控模式、風險容忍度。不同類型的(de)項目，應有不同的(de)與之相适應的(de)風險容忍度，通(tōng)過建立風險偏好指标體系進行評估。進一步完善容錯免責機制，讓團隊敢于試、大(dà)膽幹。

（七）建立健全合規管理(lǐ)

高(gāo)度重視合規管理(lǐ)建設，打造業務部門、合規部門、監督部門三道合規管理(lǐ)防線，突出公司治理(lǐ)、投資決策、資本運作、市場(chǎng)交易、融資擔保、合同管理(lǐ)等重點領域合規管理(lǐ)，有效防範和(hé)控制公司投資經營風險