中長(cháng)期激勵作爲激發人(rén)才隊伍活力和(hé)維系人(rén)才隊伍穩定的(de)重要手段，是國内外先進企業通(tōng)行通(tōng)用(yòng)的(de)重要激勵措施。中長(cháng)期激勵适用(yòng)于對(duì)企業經營發展具有關鍵作用(yòng)的(de)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)、技術人(rén)員(yuán)、市場(chǎng)化(huà)人(rén)員(yuán)的(de)核心人(rén)才，對(duì)于這(zhè)些核心人(rén)才來(lái)說，短期激勵的(de)效果已呈現出邊際效應遞減的(de)情況，針對(duì)關鍵核心人(rén)才開展的(de)中長(cháng)期激勵，不僅能夠滿足他(tā)們對(duì)于成就和(hé)自我實現的(de)需要，還(hái)能夠使他(tā)們擁有新的(de)目标并爲之努力奮鬥，以期能夠得(de)到最終的(de)獎勵，是員(yuán)工和(hé)企業雙赢的(de)一種激勵方式。目前，國家陸續出台了(le)一系列中長(cháng)期激勵支持政策，爲國有企業開展人(rén)才儲備、争奪和(hé)激發活力提供了(le)根本方向指引和(hé)路徑手段。

1. 國有科技型企業股權和(hé)分(fēn)紅激勵

國有科技型企業中長(cháng)期激勵方式主要包含股權出售、股權獎勵、股權期權、崗位分(fēn)紅、項目收益分(fēn)紅等，另外科技成果轉化(huà)和(hé)項目收支明(míng)确的(de)企業可(kě)以選擇項目分(fēn)紅激勵，中央科技型企業可(kě)以開展崗位分(fēn)紅激勵。相關政策明(míng)确了(le)國有科技型企業開展股權和(hé)分(fēn)紅激勵的(de)适用(yòng)企業範圍、适用(yòng)條件、激勵對(duì)象、激勵方式、激勵實施條件以及激勵方案管理(lǐ)等，随著(zhe)政策的(de)發展和(hé)調整，國有科技型企業中長(cháng)期激勵适用(yòng)企業的(de)範圍進一步擴大(dà)、實施限制條件進一步放開、可(kě)采用(yòng)的(de)激勵方式進一步豐富，在推動科技創新、促進科技成果轉化(huà)、激發科研人(rén)員(yuán)活力等方面取得(de)了(le)一定的(de)成效。

2. 國有控股上市公司股權激勵

上市公司股權激勵作爲一種在國際上使用(yòng)廣泛、實踐經驗較爲豐富、實施方案較爲成熟的(de)中長(cháng)期激勵方式，早在20 世紀 90 年代就已爲部分(fēn)民營上市公司所使用(yòng)，但國有企業實施應用(yòng)經曆了(le)一個(gè)較爲漫長(cháng)的(de)探索階段，從無到有、從有到嚴、從嚴到穩。股權激勵一般包含股票(piào)期權、股票(piào)增值權、限制性股票(piào)等模式，一方面企業實施股權激勵的(de)限制條件不斷放寬、股權激勵對(duì)象的(de)範圍不斷拓展、對(duì)人(rén)員(yuán)的(de)激勵力度不斷加大(dà)，另一方面也(yě)在企業治理(lǐ)、行權條件、公司運營狀況等方面，對(duì)國有控股上市公司特别是中央企業實施股權激勵提出了(le)更爲嚴格的(de)要求與限定。總體來(lái)看，鼓勵和(hé)加速國有控股上市企業開展股權激勵的(de)政策導向越來(lái)越鮮明(míng)，呈現出激勵力度加大(dà)、管控力度加強的(de)雙重特點，國有控股上市公司特别是中央企業及科創上市公司實施股權激勵的(de)自由度日益加大(dà)，實施要求也(yě)日益規範。

3. 國有控股混合所有制企業員(yuán)工持股

伴随著(zhe)國資國企改革的(de)深入推進，員(yuán)工持股已從一項普惠式的(de)員(yuán)工福利或者國有企業改制的(de)手段，轉變爲針對(duì)企業關鍵核心人(rén)才的(de)重要激勵手段，員(yuán)工持股的(de)管理(lǐ)與實施也(yě)更加規範。關鍵核心人(rén)才主要指在關鍵崗位工作并對(duì)公司經營業績和(hé)長(cháng)遠(yuǎn)發展有較大(dà)影(yǐng)響的(de)經營管理(lǐ)人(rén)員(yuán)、科研人(rén)員(yuán)和(hé)業務骨幹，相關政策對(duì)适用(yòng)企業範圍、員(yuán)工持股比例、持股方式、入股價格和(hé)審批要求等方面都做(zuò)了(le)明(míng)确要求。總體來(lái)看，政策對(duì)推進員(yuán)工持股的(de)态度更加積極，不再強調實施範圍和(hé)監督管理(lǐ)，而是重點關注了(le)員(yuán)工入股的(de)方式和(hé)價格，要“同股同價、現金入股”。在實施方向上，“利益綁定”說明(míng)員(yuán)工持股的(de)主要目的(de)在于實現員(yuán)工與企業的(de)利益共享，而非管理(lǐ)層的(de)股權收購(gòu)，因此需要在方案制定的(de)方向和(hé)激勵對(duì)象的(de)選擇上加以關注；在實施範圍上，強調“嚴控範圍、強化(huà)監督”，說明(míng)在一段時(shí)間内，推行員(yuán)工持股企業的(de)門檻不會降低，并要進一步避免員(yuán)工持股實踐中出現的(de)一系列問題和(hé)不規範做(zuò)法。

4. 項目跟投

跟投機制作爲一種近年來(lái)新興的(de)中長(cháng)期激勵方式，在金融及房(fáng)地産行業已得(de)到較爲廣泛的(de)應用(yòng)，但在國有企業中尚不多(duō)見，主要以“雙百企業”和(hé)“科技示範企業”爲主，政策傾向于在新興業務、創新業務及市場(chǎng)競争類業務開展跟投，跟投人(rén)員(yuán)一般爲與跟投業務關聯程度緊密、對(duì)跟投業務的(de)經營業績和(hé)長(cháng)遠(yuǎn)發展有直接或較大(dà)影(yǐng)響的(de)管理(lǐ)、技術和(hé)業務骨幹，相關政策對(duì)跟投方式、跟投額度、跟投出資方式、跟投退出等方面都做(zuò)了(le)明(míng)确要求。

5. 超額利潤分(fēn)享

超額利潤分(fēn)享屬于較爲常見的(de)中長(cháng)期激勵方式之一，在國際上使用(yòng)得(de)較爲廣泛，但在國有企業中實踐并不多(duō)，适用(yòng)企業也(yě)以“雙百企業”和(hé)“科技示範企業”爲主，非此範圍内的(de)國有企業可(kě)依據實際自行決定是否實施。推行超額利潤分(fēn)享機制要把握戰略引領、增量激勵、市場(chǎng)導向三個(gè)原則，對(duì)與企業經營業績有直接重要影(yǐng)響的(de)關鍵崗位核心骨幹人(rén)才進行激勵，政策從企業治理(lǐ)結構、運營管理(lǐ)水(shuǐ)平、企業發展狀況等方面對(duì)可(kě)實施超額利潤分(fēn)享的(de)企業條件進行了(le)嚴格限制。在分(fēn)享額度總量上，年度超額利潤分(fēn)享比例一般不高(gāo)于超額利潤的(de) 20%，超額利潤分(fēn)享額一般不高(gāo)于企業本年度淨利潤的(de) 15%；在個(gè)人(rén)分(fēn)享額度上，企業負責人(rén)崗位合計分(fēn)配比例一般不超過超額利潤分(fēn)享額的(de) 20%，個(gè)人(rén)年度超額利潤分(fēn)享額一般不高(gāo)于其當年薪酬總水(shuǐ)平的(de) 2/3。

中長(cháng)期激勵體現了(le)人(rén)本主義管理(lǐ)思想，是實現與員(yuán)工這(zhè)一重要利益相關者風險共擔、利益共享、和(hé)諧共生的(de)重要手段。中長(cháng)期激勵的(de)設計應充分(fēn)體現并考慮企業關鍵核心人(rén)才這(zhè)一重要利益相關者的(de)訴求，激發關鍵核心人(rén)才的(de)主動性和(hé)積極性，通(tōng)過與之共擔風險、共同參與企業價值創造，爲企業的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展提供動力。同時(shí)，應通(tōng)過不斷優化(huà)完善，将員(yuán)工利益與企業長(cháng)遠(yuǎn)發展相綁定，聚焦長(cháng)期目标的(de)實現，有利于企業獲得(de)持續發展動力和(hé)持久競争優勢。