目前，中國企業對(duì)人(rén)才的(de)重視已經上升到一個(gè)前所未有的(de)高(gāo)度，從理(lǐ)論到實踐，企業和(hé)咨詢顧問是八仙過海，各顯神通(tōng)，使出各種招數以期獲取各種人(rén)才。但令人(rén)遺憾的(de)是，成功解決人(rén)才瓶頸的(de)企業卻不多(duō)，更多(duō)的(de)企業陷入了(le)一種怪圈：重視但招不到，招到了(le)育不好，育好了(le)用(yòng)不上，用(yòng)上了(le)留不住，似乎不停的(de)在選人(rén)、育人(rén)、用(yòng)人(rén)、留人(rén)之間努力，甚至成爲行業人(rén)才教育與發展的(de)黃(huáng)埔軍校。

另一個(gè)常見的(de)現象是，很多(duō)組織都公開宣稱“員(yuán)工是企業的(de)第一資本”、“人(rén)才是我們最寶貴的(de)資産”，或将“以人(rén)爲本”作爲核心管理(lǐ)理(lǐ)念，但他(tā)們的(de)做(zuò)法和(hé)說法往往存在巨大(dà)差距。在這(zhè)類組織中，盡管各級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)從上到下(xià)都在強調人(rén)才的(de)重要性，卻很難見到企業具體的(de)落實措施，企業也(yě)沒有爲人(rén)才的(de)發展制定具體的(de)舉措或投入足夠的(de)資源。這(zhè)種做(zuò)法對(duì)組織發展的(de)破壞顯而易見：人(rén)才問題始終是企業發展的(de)瓶頸問題，企業也(yě)很難建立并保持競争優勢。

造成以上困惑的(de)原因是多(duō)方面的(de)。原因之一是企業在組織中運用(yòng)了(le)錯誤的(de)人(rén)才管理(lǐ)理(lǐ)念，筆者曾指導過的(de)一家企業在這(zhè)方面很有代表性，“唯楚有才”是組織中常見的(de)論調，管理(lǐ)團隊花了(le)很多(duō)時(shí)間和(hé)成本在人(rén)才招募方面，但千方百計找來(lái)的(de)人(rén)才卻無法發揮作用(yòng)，最終被淘汰，“楚才晉用(yòng)”，在其它組織幹的(de)風生水(shuǐ)起；另一個(gè)原因是企業爲建立與組織相匹配的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)系統，不能依據企業業務特點開展人(rén)力資源管理(lǐ)工作，人(rén)爲割裂了(le)選、用(yòng)、育、留之間的(de)關系，或者不能有效把握其中的(de)重點，不能持續供應企業發展所需的(de)人(rén)才。

要從根本上改變這(zhè)種狀況，企業需要讓人(rén)才管理(lǐ)成爲各級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)優先選擇，直接的(de)說，就是成爲管理(lǐ)人(rén)員(yuán)最重要的(de)工作内容。

毋庸置疑，有效的(de)人(rén)才管理(lǐ)源于組織的(de)最高(gāo)層，而非僅僅認爲人(rén)才管理(lǐ)隻是某些職能部門的(de)工作。成功組織的(de)管理(lǐ)過程中，管理(lǐ)團隊很大(dà)一部分(fēn)時(shí)間和(hé)精力都用(yòng)于組織内部的(de)人(rén)才管理(lǐ)工作，盡管依據企業的(de)經營策略和(hé)管理(lǐ)基礎差異，投入的(de)比例會存在差異。據最近的(de)一項調查研究顯示，成功組織中，管理(lǐ)團隊至少将30%～50%的(de)時(shí)間精力用(yòng)于人(rén)才的(de)管理(lǐ)，尤其在那些提供專業服務的(de)企業中（如會計、咨詢、法律等），該比例還(hái)更高(gāo)。這(zhè)一點對(duì)于組織高(gāo)層尤其值得(de)重視，高(gāo)層需要親力推動組織人(rén)才管理(lǐ)工作的(de)進行，将人(rén)才管理(lǐ)形成組織的(de)氛圍，并通(tōng)過制度和(hé)管理(lǐ)安排固化(huà)下(xià)來(lái)。這(zhè)方面一個(gè)經典的(de)案例是通(tōng)用(yòng)電氣，該公司一直以管理(lǐ)高(gāo)層對(duì)人(rén)才管理(lǐ)的(de)大(dà)力投入而著稱，無論是傑克·韋爾奇，還(hái)是傑夫·伊梅爾特，都嚴格的(de)繼承和(hé)發展了(le)這(zhè)一點。正是高(gāo)層的(de)投入在很大(dà)程度上造就了(le)通(tōng)用(yòng)的(de)成功，讓它變得(de)越來(lái)越強大(dà)。伊梅爾特在2006年的(de)年報就申明(míng)，通(tōng)用(yòng)電氣擁有一整套能夠創造企業優勢和(hé)企業能力的(de)領導力發展流程，這(zhè)些優勢和(hé)能力直接驅動著(zhe)企業的(de)競争優勢。

從投入的(de)重點來(lái)看，管理(lǐ)團隊對(duì)人(rén)才管理(lǐ)關注的(de)重點并不相同。由于人(rén)才管理(lǐ)系統的(de)最終目标是通(tōng)過對(duì)組織能力的(de)建立和(hé)提升推動企業競争優勢的(de)不斷擴大(dà)，從而保障組織戰略的(de)實現，要達到這(zhè)一目标，高(gāo)管的(de)對(duì)人(rén)才管理(lǐ)的(de)關注點主要集中于依據競争優勢确定戰略性核心技能、建立與戰略相匹配的(de)組織架構、推動設定高(gāo)質量的(de)人(rén)選甄選流程并親自參與關鍵人(rén)才的(de)選拔工作。尤其是戰略性而言，中層對(duì)人(rén)才管理(lǐ)的(de)關注則要直接的(de)多(duō)，重點在于如何将組織所需的(de)戰略性核心技能轉化(huà)成具體的(de)、可(kě)辨識的(de)員(yuán)工技能，體現在員(yuán)工隊伍身上，并通(tōng)過績效管理(lǐ)、制定個(gè)性化(huà)的(de)成長(cháng)計劃、業務指導等，推進員(yuán)工發揮最佳績效。同時(shí)，爲确保管理(lǐ)團隊對(duì)人(rén)才管理(lǐ)投入足夠的(de)精力和(hé)時(shí)間，一個(gè)有效的(de)方式就是讓其負有職責，并成爲主要的(de)業績衡量指标。

需要說明(míng)的(de)是，管理(lǐ)團隊對(duì)人(rén)才管理(lǐ)的(de)重視應當是長(cháng)期、穩定而又持續的(de)，而不僅僅表現在組織試圖獲取人(rén)才或者組織變革實施之時(shí)。

作者：麥肯咨詢副總經理(lǐ)、高(gāo)級顧問   鄧超