文/昆明(míng)麥肯咨詢總經理(lǐ) Carrie

常有機會與企業家朋友們交流他(tā)們的(de)困惑, 有一個(gè)很普遍話(huà)題: 組織變革，既讓他(tā)們感到興奮，卻又往往焦頭爛額。因爲，變革，并不意味著(zhe)一定成功或者帶來(lái)改善；變革，往往導緻内部成員(yuán)的(de)激烈沖突以及精英的(de)流失；究其緣由，企業變革的(de)路上，往往充滿太多(duō)的(de)陷阱或誤區(qū)。

企業面臨著(zhe)無數多(duō)的(de)問題，存在衆多(duō)的(de)改善機會。一不小心我們就采取頭疼醫頭、腳痛醫腳的(de)局部改良模式。這(zhè)種變革往往從專業角度出發，最終導緻徒勞無功、收效甚微。正确的(de)做(zuò)法是把企業當作一個(gè)有機整體，系統思考、找對(duì)真因、聚焦關鍵，找到根本解，而非症狀解。企業唯有集中資源，重點突破瓶頸、才能取得(de)階段性的(de)變革成效。

變革失敗的(de)原因不是缺乏正确的(de)過程或技術不夠完備，而是沒有及時(shí)處理(lǐ)并解決那些與人(rén)相關的(de)問題。 變革，不僅是制度、流程或戰略的(de)改變，更是組織裏每一個(gè)員(yuán)工思維模式及行爲的(de)改變。任何僅注重變革方案設計、而忽略了(le)組織裏人(rén)的(de)情緒的(de)變革，通(tōng)常阻力重重或無疾而終。因此，企業不僅投入資源于制度與流程的(de)設計，同時(shí)，還(hái)需要投入資源于組織員(yuán)工思維模式與行爲的(de)轉變。隻有人(rén)事相宜，變革才能事半功倍。

企業的(de)衰落和(hé)人(rén)患病有相似之處：患病早期，不容易察覺，但卻容易治愈；待病入膏肓時(shí)，很容易覺察，但卻很難根治。企業也(yě)一樣，一旦走下(xià)坡路，很有可(kě)能一落千丈、墜入深淵。此時(shí)，企業已經人(rén)心渙散、财力不支，散失了(le)最佳的(de)變革契機。企業往往需要居安思危，在成長(cháng)或上升期，就啓動新的(de)增長(cháng)模式，确保原有業務下(xià)滑之前已有新的(de)業務支撐。

變革不等同于天翻地覆或激進！過于激進的(de)變革舉措，往往是脫離了(le)群衆、過高(gāo)地設置了(le)變革目标,最終導緻變革領導者的(de)一廂情願與孤立無援。成功的(de)變革案例往往是循序漸進、持續改善，讓組織大(dà)部分(fēn)成員(yuán)跟上節奏，同時(shí)确保短期成效、建立裏程碑，鼓舞支持者再接再厲、吸引反對(duì)者加入變革的(de)行列。

半個(gè)面包是正确的(de)妥協，半個(gè)孩子則是錯誤的(de)妥協！管理(lǐ)的(de)本質就是有原則的(de)妥協。但往往在變革過程中，充滿了(le)沖突、抵抗與混亂，領導人(rén)很容易放棄原則、迷失初衷及目的(de)。因此，在變革的(de)途中，我們需要回顧、檢討(tǎo)、反省，放棄該放棄的(de)立場(chǎng)、堅守該堅持的(de)原則。

每一個(gè)組織都需要重構未來(lái)，變革已成爲企業常态！金融危機中衆多(duō)偶像公司的(de)倒塌再次證明(míng)，并沒有強者恒強這(zhè)一自然法則。偉大(dà)與衰敗，隻有一線之隔。每一個(gè)企業家，均需要如履薄冰、自察反省，以免重蹈其他(tā)企業的(de)覆轍；每一個(gè)企業家，均要學會理(lǐ)解變革、駕馭變革，方能卓有成效。

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