我們時(shí)常看見很多(duō)企業因爲企業運行效率降低、組織結構臃腫、企業效益急劇下(xià)降而著(zhe)急尋求組織結構轉變，雖然這(zhè)些緊急信号已經要求企業必須做(zuò)出調整和(hé)變革，但沒有深刻剖析原因便急于進行組織變革，往往導緻本末倒置，流于形式的(de)組織機構調整，未對(duì)組織變革的(de)障礙進行深層次剖析等等，都使得(de)變革效果大(dà)打折扣。那麽如何有效調整組織架構，實現組織變革，從而支撐企業戰略目标的(de)實現呢(ne)，筆者将以探尋組織變革的(de)深層次原因爲出發點，從流程與組織的(de)關系中探索組織變革的(de)有效途徑。

一、 探尋組織結構變革的(de)原因

 

企業的(de)競争能力下(xià)降是組織結構變革的(de)直接原因，企業的(de)内外因均有可(kě)能導緻企業競争能力下(xià)降。

 

1、 由于企業不能适應外部經營宏觀環境的(de)變化(huà)導緻企業競争能力下(xià)降。國民經濟環境變化(huà)、産業結構調整、政府經濟政策改變、市場(chǎng)競争環境調整等等外部因素存在多(duō)變、不确定等特性，使得(de)企業對(duì)這(zhè)些外部因素往往不能及時(shí)預測，并做(zuò)出相應對(duì)策，導緻企業市場(chǎng)競争能力下(xià)降，直接的(de)反應是企業市場(chǎng)份額降低、企業效益下(xià)降或者資産負債比重加大(dà)，随之帶來(lái)的(de)是企業戰略目标和(hé)業務策略的(de)改變，而要實現企業戰略目标和(hé)業務目标，适應外部經營環境的(de)多(duō)變，組織變革成爲必然。

 

2、 另外，從企業内部自身因素分(fēn)析，企業自身管理(lǐ)水(shuǐ)平不到位、人(rén)才供給不足、機構設置臃腫、部門職能模糊交叉、制度體系建設不完善等原因也(yě)會造成企業難以适應外部經營環境要求，從而驅動組織變革。

 

3、 從上面兩點分(fēn)析，提升企業競争能力，實現組織變革主要有兩點目标，一是快(kuài)速适應企業外部經營環境的(de)變化(huà)，增強組織的(de)靈活性和(hé)應變能力，使企業快(kuài)速适應外部市場(chǎng)的(de)快(kuài)節奏與高(gāo)效率，二是實現組織扁平化(huà)，避免機構臃腫，簡化(huà)工作步驟，厘清組織責任關系。由此可(kě)見，成本控制、質量保證、效率水(shuǐ)平是衡量一個(gè)企業競争能力的(de)核心指标，而降低企業運營成本、确保運行質量，提高(gāo)運行效率，是流程重組和(hé)優化(huà)的(de)三項核心使命，因此要實現提高(gāo)企業競争能力這(zhè)個(gè)目标，通(tōng)過流程和(hé)組織結構的(de)有效結合成爲有效途徑之一。

 

二、 構建基于流程的(de)組織結構是實現組織變革目标的(de)有效途徑

 

按照(zhào)BPR（流程優化(huà)）創始人(rén)美(měi)國哈佛大(dà)學博士Michael Hammer教授的(de)定義，流程優化(huà)是“追求業務流程變革的(de)根本性和(hé)徹底性，希望取得(de)成本、質量、服務和(hé)速度方面的(de)顯著性改善。要求以流程運作爲中心，擺脫傳統組織分(fēn)工的(de)束縛，主張客戶價值與組織變通(tōng)，以達到快(kuài)速适應市場(chǎng)變化(huà)的(de)目的(de)。”流程優化(huà)解決的(de)問題是，識别和(hé)消除流程中的(de)無效活動，以企業戰略目标和(hé)市場(chǎng)價值爲導向，确保流程中增值活動的(de)最大(dà)化(huà)，明(míng)晰組織責任主體之間的(de)權責劃分(fēn)，提高(gāo)企業整體運行效率，促使企業管理(lǐ)精益求精，但現實情況是企業常常出現組織結構與流程沒有很好地銜接，流程遷就組織結構的(de)現象，造成了(le)爲遷就現有組織結構而忽略流程精簡的(de)要求，導緻工作流程的(de)繁瑣和(hé)混亂，從而加劇了(le)企業運行效率的(de)下(xià)降和(hé)競争能力降低。因此構建基于流程的(de)組織結構成爲組織變革的(de)必然。

 

三、 實施“一優化(huà)、二設計、三銜接”的(de)策略，順利構建基于流程的(de)組織結構，确保組織變革目标實現

 

1、 優化(huà)流程。明(míng)确流程優化(huà)目标，成立流程優化(huà)小組，小組成員(yuán)包括了(le)企業的(de)決策層、管理(lǐ)層與執行層，通(tōng)過業務流程、輔助流程等維度開展對(duì)現有流程的(de)梳理(lǐ)，評估現有流程管理(lǐ)體系，将企業整體管理(lǐ)流程拆分(fēn)成獨立的(de)流程體系，例如戰略管理(lǐ)流程、生産流程、采購(gòu)流程、财務流程等等，突出重點，選擇急需優化(huà)和(hé)改善的(de)關鍵流程，明(míng)确改進方向，實施流程優化(huà)設計與完善，開展優化(huà)流程的(de)討(tǎo)論與确認，最終完成流程的(de)優化(huà)設計。

 

同時(shí)，流程優化(huà)過程中需要有三點保障措施，一是企業核心決策人(rén)物(wù)的(de)支持與推動，在流程優化(huà)變革過程中掃除障礙，爲順利實施流程優化(huà)“保駕護航”；二是廣泛聽(tīng)取員(yuán)工的(de)建議(yì)和(hé)意見，員(yuán)工是流程最終的(de)執行者，深入廣泛地讓員(yuán)工參與進來(lái)，可(kě)确保流程的(de)可(kě)操作性與落地；三是堅持流程持續改進，流程優化(huà)不會一勞永逸，需要企業決策層和(hé)流程優化(huà)小組持續地專注和(hé)投入，在流程執行過程中不斷完善和(hé)優化(huà)流程。

 

2、 設計基于流程的(de)組織結構。通(tōng)過流程優化(huà)，界定了(le)企業的(de)有效工作活動，這(zhè)些有效工作活動由哪些責任主體承擔便是組織結構設計的(de)内容。以流程導向爲核心，明(míng)确企業的(de)核心功能定位，同時(shí)兼顧精幹高(gāo)效、責權利對(duì)等、專業分(fēn)工等組織設計原則，完成部門設置，設計部門定位與職能，再根據部門職能要求，設計崗位職責，從而形成系統的(de)組織責任體系。      

3、 銜接流程與組織結構。流程與組織結構的(de)銜接主要有兩個(gè)目的(de)，一是清晰劃分(fēn)決策層、管理(lǐ)層、執行層間的(de)權責，二是明(míng)确各部門、各崗位的(de)權責劃分(fēn)。通(tōng)過清晰劃分(fēn)和(hé)界定各層次的(de)職能與職責，使各部門和(hé)員(yuán)工按照(zhào)各自的(de)權力和(hé)責任開展工作，避免權責不清，确保組織的(de)順暢運行，從而實現企業戰略目标。

如果把企業比成一個(gè)生命體的(de)話(huà)，組織結構就是骨骼，流程就是生命體的(de)神經系統，組織結構和(hé)流程的(de)完美(měi)結合是企業正常運行的(de)基石，也(yě)是實現企業戰略目标的(de)重要手段，構建基于流程的(de)組織結構也(yě)将是組織變革的(de)主要趨勢！

作者系麥肯咨詢顧問  賀耀東