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薪酬激勵緣何失效
來(lái)源 Source:昆明菲爾特企業管理咨詢有限公司        日期 Date:2013-10-24        點擊 Hits:3461

 

案例:A企業爲一家大(dà)型的(de)國有企業,待遇很好,高(gāo)薪、高(gāo)福利,公司爲了(le)給員(yuán)工創造良好的(de)工作環境,還(hái)爲員(yuán)工提供免費的(de)早餐和(hé)午餐,按理(lǐ)說,這(zhè)麽好的(de)福利待遇應該能激起員(yuán)工的(de)工作積極性,但相反的(de)是,該企業的(de)員(yuán)工積極性非常差,基層員(yuán)工工作懶散,中層流動比較頻(pín)繁,爲此,管理(lǐ)者傷透了(le)腦(nǎo)筋。

類似A企業的(de)薪酬激勵失靈的(de)問題,在現在很多(duō)企業都存在,比如加大(dà)獎勵力度卻沒有得(de)到員(yuán)工的(de)回應,反而讓員(yuán)工認爲是理(lǐ)所當然,結果激勵費用(yòng)支付了(le),員(yuán)工積極性卻沒有提高(gāo),企業的(de)業績也(yě)沒有因此而得(de)到提升,對(duì)此,企業管理(lǐ)者束手無策,不得(de)不感歎:“人(rén)心不古!”薪酬激勵失效,真的(de)是人(rén)心不古嗎?背後的(de)原因何在?

薪酬激勵失效原因之一:缺乏激勵性因素

 

依據對(duì)員(yuán)工激勵程度的(de)大(dà)小,可(kě)以将廣義的(de)薪酬激勵分(fēn)爲兩類:一類是保障性因素,如固定工資、固定津貼、社會強制性福利、公司内部統一的(de)福利項目等;另一類是激勵性因素,如浮動工資、各種獎金和(hé)提成、股份及培訓機會等。企業管理(lǐ)者或人(rén)力資源管理(lǐ)者普遍認爲:如果保障性因素達不到員(yuán)工期望,就會使員(yuán)工感到不安全,出現士氣下(xià)降、人(rén)員(yuán)流失,甚至招聘不到人(rén)員(yuán)的(de)現象,這(zhè)種擔心是必要的(de),但他(tā)們往往忽略了(le)另一方面的(de)問題,那就是,盡管高(gāo)額工資和(hé)多(duō)種福利項目能夠吸引員(yuán)工加入并留住員(yuán)工,但這(zhè)些常常被員(yuán)工視爲應得(de)的(de)待遇,因爲不需要經過努力就能獲得(de),所以很難起到激勵作用(yòng)。所以,得(de)出的(de)結論是:真正能調動員(yuán)工工作熱(rè)情的(de),是激勵性因素。

 

如果一個(gè)企業在設計薪酬激勵方案時(shí),隻考慮保障性因素,而不采用(yòng)或很少采用(yòng)激勵性因素,薪酬激勵難免會失效。尤其是在一些事業單位或國有企業,“員(yuán)工的(de)薪酬中固定部分(fēn)占很大(dà)比重(甚至是全部比重),如員(yuán)工的(de)工資完全按照(zhào)事業單位統一标準;同時(shí),計劃色彩濃厚,薪酬标準以資曆與職務爲主,而不是以績效爲主,這(zhè)樣的(de)結果就造成了(le)高(gāo)收入流動性障礙;再加上員(yuán)工‘大(dà)鍋飯’思想嚴重,收入差距難以拉開,” 所以,盡管有高(gāo)額的(de)工資和(hé)多(duō)種福利,薪酬仍然難以起到真正的(de)激勵作用(yòng)。如果一個(gè)組織中員(yuán)工的(de)工作熱(rè)情不高(gāo)、員(yuán)工比較懶散,建議(yì)企業采用(yòng)高(gāo)彈性的(de)薪酬模式,即在薪酬結構中更多(duō)地考慮使用(yòng)激勵性因素,如提高(gāo)浮動工資、獎金等在總體薪酬中的(de)比重,相應地降低保障性因素的(de)比重。

薪酬激勵失效原因之二:沒有對(duì)症下(xià)藥

 

根據馬斯洛的(de)需求層次理(lǐ)論,人(rén)人(rén)都有需求,人(rén)的(de)需求是分(fēn)層次的(de),不同的(de)人(rén)在不同階段所期盼的(de)需求是不一樣的(de),一般來(lái)說,某一層次的(de)需求相對(duì)滿足了(le),就會向高(gāo)一層次發展,追求更高(gāo)層次的(de)需求就成爲其驅使行爲的(de)動力,相應的(de),獲得(de)基本滿足的(de)需求就不再是一股激勵力量。該理(lǐ)論作爲激勵研究的(de)基礎理(lǐ)論之一給我們的(de)啓示是:激勵也(yě)應體現多(duō)層次,即便是薪酬激勵,也(yě)有諸多(duō)的(de)手段可(kě)以使用(yòng),針對(duì)不同的(de)人(rén)員(yuán)不同的(de)階段,可(kě)以進行個(gè)性化(huà)的(de)組合設計,形成良好的(de)激勵。

 

大(dà)多(duō)數企業,試圖用(yòng)同一個(gè)激勵方案,同一種薪酬結構來(lái)激勵不同層次、不同崗位、不同工作性質的(de)所有員(yuán)工,以達到全員(yuán)激勵的(de)效果,這(zhè)是不可(kě)能的(de)。正如看病需對(duì)症下(xià)藥一樣,對(duì)不同的(de)人(rén)群也(yě)應采取不同的(de)激勵方案。沒有一種藥能包治百病,同樣,也(yě)沒有一種激勵方案能對(duì)所有人(rén)都起到激勵作用(yòng)。設計激勵方案時(shí)應該涵蓋不同層級人(rén)員(yuán),針對(duì)其不同的(de)階段,設計不同的(de)薪酬菜單,以滿足發展變化(huà)著(zhe)的(de)人(rén)員(yuán)需求。

 

首先,薪酬激勵要區(qū)分(fēn)層次。對(duì)于基層員(yuán)工來(lái)說,他(tā)們的(de)需求層次往往較低,工資作爲滿足低層次需求的(de)保障性條件,對(duì)絕大(dà)多(duō)數人(rén)來(lái)說,仍然是硬道理(lǐ),因此,對(duì)其提供行業平均水(shuǐ)平的(de)薪酬和(hé)福利,就能保證其工作心态的(de)平衡;對(duì)高(gāo)層次人(rén)才來(lái)說,工資僅僅是他(tā)們關注的(de)一個(gè)要素,并不是唯一的(de)或者首要的(de)需求,即便工資較高(gāo)但如果不能滿足其它的(de)需求,該企業對(duì)他(tā)們而言仍然缺乏吸引力,因此,适當的(de)培訓和(hé)良好的(de)發展機會是必要的(de)。

 

其次,薪酬激勵要區(qū)分(fēn)工作性質。我們經常會看到,在許多(duō)企業,職能部門和(hé)業務部門的(de)薪酬結構是一樣的(de),員(yuán)工普遍的(de)感受是“不公平”,這(zhè)是可(kě)以理(lǐ)解的(de)。因爲,不同的(de)工作性質爲企業所創造的(de)價值是不一樣的(de),體現在薪酬上理(lǐ)應有所區(qū)别,這(zhè)樣才能體現各自的(de)價值,真正起到激勵作用(yòng)。具體而言,對(duì)于業務單元的(de)經理(lǐ)人(rén),收入應和(hé)績效高(gāo)度挂鈎,而對(duì)于職能部門的(de)經理(lǐ)人(rén),則應強化(huà)薪酬獎金與崗位價值、個(gè)人(rén)貢獻的(de)緊密聯系。從工資的(de)固浮比來(lái)看,前者的(de)浮動比例應高(gāo)于後者。

 

隻有從不同的(de)層次、不同的(de)工作性質上區(qū)分(fēn)出不同人(rén)群的(de)不同需求,并根據各自的(de)需求設計個(gè)性化(huà)的(de)薪酬菜單或激勵方案,才能真正達到應有的(de)激勵效果。

 

薪酬激勵失效原因之三:金錢即所有

 

“當員(yuán)工跟老闆談薪酬的(de)時(shí)候,已經不僅僅是薪酬的(de)問題了(le)。”L專家如是說。當員(yuán)工對(duì)企業的(de)薪酬提出更高(gāo)要求時(shí),可(kě)能并非是薪酬本身出了(le)問題,有可(kě)能是對(duì)企業文化(huà)不贊同,有可(kě)能是企業的(de)組織、制度讓他(tā)失望,他(tā)隻有通(tōng)過薪酬來(lái)彌補對(duì)其它問題的(de)不滿,而這(zhè)種彌補也(yě)隻是短暫的(de),對(duì)企業的(de)不滿仍然存在,因爲他(tā)的(de)需求并沒有得(de)到滿足。反之,如果企業在其它方面做(zuò)的(de)很好,即便薪酬低一點,員(yuán)工也(yě)可(kě)能很滿足。很多(duō)企業管理(lǐ)者不明(míng)白其中的(de)奧妙,總是将員(yuán)工對(duì)企業的(de)不滿等同于員(yuán)工對(duì)薪酬的(de)不滿,因此,對(duì)人(rén)才的(de)激勵也(yě)是一切向“錢”看,認爲“金錢即所有”。但人(rén)性是複雜(zá)的(de),金錢作爲一種單一的(de)激勵手段,不足以滿足複雜(zá)的(de)人(rén)性,尤其是不能滿足現代人(rén)的(de)複雜(zá)人(rén)性。管理(lǐ)學中的(de)人(rén)性假說能對(duì)此做(zuò)出合理(lǐ)解釋。

 

在管理(lǐ)學中,先後出現了(le)經濟人(rén)、社會人(rén)、自動人(rén)、複雜(zá)人(rén)和(hé)智慧人(rén)的(de)人(rén)性假說推論。其中,智慧人(rén)假說是對(duì)前四種人(rén)性假說的(de)揚棄,該假說承認人(rén)性是複雜(zá)的(de),是嬗變的(de),但這(zhè)種嬗變不是貶義的(de),而是勞動者素質提高(gāo)的(de)表現,是智慧的(de)表現。該假說認爲,智慧人(rén)的(de)嬗變主要是由社會環境決定的(de)。“當社會崇尚金錢時(shí),勞動者就會表現出經濟人(rén)的(de)特點;當社會需要人(rén)們承擔起國家、民族的(de)責任時(shí),勞動者社會人(rén)的(de)潛質就會被召喚出來(lái);當社會更多(duō)的(de)關注民生、人(rén)權時(shí),勞動者更願意做(zuò)一個(gè)自動人(rén)。” 當然,社會環境不可(kě)能是清一色的(de),基于社會環境的(de)複雜(zá)性,智慧人(rén)所表現出來(lái)的(de)傾向也(yě)不可(kě)能是單一的(de)。“每個(gè)勞動者的(de)人(rén)生道路殊異,在不同的(de)人(rén)生階段表現出來(lái)主要訴求也(yě)在變化(huà)。例如青年人(rén)戀愛(ài)之前多(duō)表現爲社會人(rén);結婚生子購(gòu)房(fáng)階段,則需要做(zuò)經濟人(rén);當勞動者職業定型、年事漸長(cháng)時(shí)就産生了(le)做(zuò)自動人(rén)的(de)渴望。”

 

基于智慧人(rén)假說理(lǐ)論,經濟人(rén)僅僅是勞動者在特定的(de)社會環境下(xià),或在特定的(de)人(rén)群中,或在特定的(de)人(rén)生階段,所體現出來(lái)的(de)複雜(zá)人(rén)性當中的(de)一種情況。在大(dà)多(duō)數情況下(xià),勞動者更多(duō)地是體現其作爲社會人(rén)、自動人(rén)的(de)一面。當勞動者作爲社會人(rén)、自動人(rén)的(de)一面存在時(shí),責任感、使命感及自由空間就成爲了(le)首要目的(de),而獲取金錢則退居其次,如果此時(shí)能滿足其作爲社會人(rén)和(hé)自動人(rén)的(de)人(rén)性訴求,即使工資低一點,員(yuán)工也(yě)很滿足,反之員(yuán)工就會心存不滿。

 

勞動者作爲智慧人(rén),對(duì)管理(lǐ)提出了(le)更高(gāo)的(de)要求,如果管理(lǐ)者對(duì)勞動者的(de)認知還(hái)停留在經濟人(rén)之類的(de)階段,難免會認爲現在的(de)勞動者難以應付。在多(duō)元化(huà)的(de)智慧人(rén)利益取向中,管理(lǐ)者試圖用(yòng)一種激勵方式把所有員(yuán)工的(de)積極性都調動起來(lái)是不可(kě)能的(de),不管是哪一種激勵方式都不能調動所有員(yuán)工的(de)積極性。因此,将金錢作爲人(rén)才激勵的(de)唯一手段是注定要失敗的(de)。

薪酬激勵失效的(de)原因,總結而言,就是沒有找準員(yuán)工的(de)利益訴求點,簡單地将金錢作爲唯一的(de)激勵手段,沒有采取其它配套的(de)激勵措施,而薪酬激勵中,又簡單地将保障性薪酬等同于薪酬,忽視了(le)激勵性薪酬的(de)作用(yòng),進一步降低了(le)激勵效果。企業管理(lǐ)者應當查找激勵失效的(de)原因,進一步完善激勵方案,使員(yuán)工的(de)訴求能夠得(de)到最大(dà)限度的(de)滿足,從而實現員(yuán)工的(de)自我激勵。

作者系麥肯咨詢助理(lǐ)顧問彭劍芳