混合所有制企業是一種新型的(de)企業形式，主要由非公有制資本（ 外國資本、民營資本 ）以及公有資本（ 集體資本、國有資本 ）參股進行組建。從實際情況看來(lái)，由于改革開放的(de)不斷推進，混合所有制企業正式出現，股份制企業的(de)出現和(hé)現代企業制度的(de)設立呈現出全新的(de)企業組建模式。對(duì)于企業來(lái)講，完善的(de)治理(lǐ)結構能夠進一步提升企業的(de)市場(chǎng)競争力，對(duì)投資者的(de)權益進行充分(fēn)保障，使更多(duō)的(de)投資機構關注到混合所有制企業并形成合作，進而推動混合所有制企業的(de)良好發展。

一、混合所有制企業法人(rén)治理(lǐ)内容

法人(rén)治理(lǐ)結構又被稱爲公司治理(lǐ)，是當前企業制度中最爲重要的(de)組織架構。法人(rén)治理(lǐ)結構需要利用(yòng)機制來(lái)對(duì)利益主體的(de)積極性進行調動，并對(duì)其進行有效制約，促進其良好發展。通(tōng)常來(lái)講，法人(rén)治理(lǐ)結構關系到企業的(de)組織形式、分(fēn)配利益、管理(lǐ)機制和(hé)制度安排，狹義的(de)公司治理(lǐ)主要是指公司内部股東、董事、監事和(hé)經理(lǐ)層之間的(de)關系，而廣義的(de)公司治理(lǐ)還(hái)包含和(hé)利益相關者（ 客戶、員(yuán)工和(hé)社會民衆 ）之間的(de)關系。對(duì)于混合所有制企業來(lái)講，法人(rén)治理(lǐ)結構分(fēn)爲四個(gè)部分(fēn)。

第一，股東大(dà)會或股東會，主要由公司的(de)股東組成，能夠體現出所有者對(duì)公司的(de)最終所有權，也(yě)是公司之中最高(gāo)的(de)權力機構。

第二，董事會，通(tōng)常通(tōng)過公司股東開會選舉産生，明(míng)确公司的(de)發展方向，并對(duì)公司較大(dà)的(de)經營活動進行決策，并維護出資人(rén)的(de)合法權益，是公司的(de)決策機構。

第三，監事會，是公司内的(de)監督機構，對(duì)公司董事和(hé)經營者的(de)行爲進行監督。

第四，經理(lǐ)，主要由董事會聘任，進而成爲公司的(de)執行者和(hé)經營者，是公司的(de)執行機構。

以上組成部分(fēn)都是按照(zhào)我國《 公司法 》進行設置的(de)，這(zhè)些組成部分(fēn)的(de)形成、職權和(hé)規則在我國《公司法》中明(míng)确指出，由此可(kě)見，法人(rén)治理(lǐ)結構需要在遵循法制的(de)前提下(xià)根據公司屬性進行組建，因此，各個(gè)公司之間會存在一定的(de)差異。

二、混合所有制企業法人(rén)治理(lǐ)存在的(de)問題

（ 一 ）沒有完善的(de)法人(rén)治理(lǐ)架構

從實際情況看來(lái)，個(gè)别混合所有制企業創建了(le)“ 三會一層 ”的(de)結構，但在董事會、監事會和(hé)高(gāo)級管理(lǐ)層中仍然存在缺少任職人(rén)員(yuán)的(de)現象，而且沒有進行明(míng)确且合理(lǐ)的(de)責任劃分(fēn)，與監管政策導向的(de)實際情況完全不符。除此之外，還(hái)有個(gè)别混合所有制企業在法人(rén)治理(lǐ)時(shí)非常被動，一旦相關部門和(hé)法律法規調整公司要求，而且沒有修訂公司章(zhāng)程且進行備案登記，公司章(zhāng)程就會因此不具備合法性及有效性，尤其是沒有在公司章(zhāng)程中主動加入黨建工作，職工監事沒有按照(zhào)要求進行設立的(de)情況出現已久。

（ 二 ）“ 兩會一層 ”履職水(shuǐ)平不足

在法人(rén)治理(lǐ)結構中，“ 兩會一層 ”非常重要，混合所有制企業需要根據自身的(de)實際情況不斷加強對(duì)“ 兩會一層 ”履職能力的(de)管理(lǐ)力度，使其工作能力能夠得(de)到進一步提升。但從實際情況看來(lái)還(hái)存在些許不足，主要體現在以下(xià)幾點。第一，大(dà)量的(de)混合所有制企業不存在爲加強董事會履職能力而開展相關工作，并且許多(duō)企業也(yě)沒有進行專項委員(yuán)會的(de)設立，相應的(de)責任、規則、履職要點均沒有進行明(míng)确。第二，當前許多(duō)混合所有制企業沒有明(míng)确指出監事會的(de)履職要求和(hé)内容。第三，沒有對(duì)高(gāo)級管理(lǐ)層的(de)信息彙報義務進行清晰且強制地要求。

（ 三 ）不具備健全的(de)激勵制約機制

通(tōng)常來(lái)講，混合所有制企業需要促使董事會、監事會和(hé)高(gāo)級管理(lǐ)層履行自身職責，并根據實際情況設立出激勵制約機制，其中應當包含績效考核等制度，除此之外，還(hái)要對(duì)董事會、監事會及高(gāo)級管理(lǐ)層的(de)履職情況進行掌握和(hé)監督。但從實際情況看來(lái)，個(gè)别混合所有制企業并不具備激勵制約機制，即使少數企業具有激勵制約機制也(yě)沒有做(zuò)好董事會、監事會和(hé)高(gāo)級管理(lǐ)層的(de)考核和(hé)監督等工作，這(zhè)種流于形式的(de)情況在混合所有制企業中普遍存在。

三、混合所有制企業法人(rén)治理(lǐ)的(de)策略

（ 一 ）構建完善的(de)法人(rén)治理(lǐ)架構

法人(rén)治理(lǐ)架構作爲混合所有制企業的(de)重要工作之一，應當從以下(xià)幾點構建出完善的(de)法人(rén)治理(lǐ)架構。

第一，應當構建由董事會、監事會、股東會和(hé)高(gāo)級管理(lǐ)層所組建的(de)法人(rén)治理(lǐ)架構，并對(duì)相關架構不斷進行優化(huà)，然後對(duì)公司董事會決策、監事會監督、股東會所有權以及高(gāo)級管理(lǐ)層的(de)經營權進行明(míng)确，使“ 三會一層 ”都能夠履行自身職責。除此之外，董事會還(hái)需要設立專項委員(yuán)會幫助公司進行決策，保證公司各個(gè)決策的(de)合理(lǐ)性，治理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)數量應當與公司章(zhāng)程相符，并根據我國《 公司法 》召開職工大(dà)會，提名被推薦的(de)職工監事，進而杜絕董事會、監事會、股東會及高(gāo)級管理(lǐ)層出現缺少任職人(rén)員(yuán)情況。

第二，需要在公司章(zhāng)程中加入黨建工作，在混合所有制企業中進行明(míng)确。在法人(rén)治理(lǐ)結構中，黨組織非常重要，其自身的(de)領導和(hé)推動作用(yòng)能夠對(duì)混合所有制企業“ 三會一層 ”的(de)運行提供幫助，使公司的(de)“ 三會一層 ”能夠各司其職。除此之外，黨組織還(hái)需要爲建立完善的(de)法人(rén)治理(lǐ)架構提供幫助，從而充分(fēn)保證“ 三會一層 ”運轉的(de)規範性和(hé)職責的(de)履行。

第三，需要對(duì)公司法人(rén)治理(lǐ)結構的(de)實際情況進行充分(fēn)了(le)解，并根據相關規定和(hé)要求對(duì)公司法人(rén)治理(lǐ)結構進行不斷的(de)優化(huà)和(hé)完善，然後根據流程修訂公司章(zhāng)程，第一時(shí)間進行備案登記，從而充分(fēn)保證公司章(zhāng)程的(de)合法性和(hé)有效性。

（ 二 ）促進“ 兩會一層 ”規範盡責履職

爲促進董事會、監事會以及高(gāo)級管理(lǐ)層能夠規範地履行自身職責，需要開展以下(xià)幾項工作。

第一，需要召開董事會商議(yì)公司事宜，在召開董事會時(shí)，需要事先按照(zhào)公司章(zhāng)程做(zuò)好準備工作，保證董事會運行的(de)合法性，确保公司董事能夠盡責履職。除此之外，董事會以及設立的(de)專項委員(yuán)會還(hái)要對(duì)企業的(de)運作情況、風險控制以及發展規劃等工作加以重視，并将決策意見在董事會中提出。

第二，在召開監事會會議(yì)時(shí)，監事應當按照(zhào)規定出席會議(yì)，然後審議(yì)各個(gè)議(yì)案産生決議(yì)。除此之外，在開展董事會會議(yì)時(shí)監事同樣需要列席，并将自身的(de)看法和(hé)建議(yì)提供給董事會，使其能夠做(zuò)出正确的(de)決議(yì)。不僅如此，監事會還(hái)需要著(zhe)重監督混合所有制企業的(de)運作情況、風險控制，并對(duì)企業的(de)發展規劃等工作加以重視。第三，高(gāo)級管理(lǐ)層應當在董事會授權後根據公司章(zhāng)程展開經營和(hé)管理(lǐ)等工作，并對(duì)董事會定期上報工作内容和(hé)細節，使監事會能夠對(duì)自身進行全面的(de)監督。

第四，公司董事會、監事會和(hé)高(gāo)級管理(lǐ)層等治理(lǐ)人(rén)員(yuán)應當不斷學習(xí)，豐富自身的(de)政治知識，提高(gāo)自身的(de)業務能力，以便對(duì)企業的(de)發展提供幫助，規範地盡責履職。

（ 三 ）建立健全的(de)激勵制約機制

健全的(de)激勵制約機制能夠使各方利益進行協作，并對(duì)股東以及相關利益者的(de)利益進行維護，進而推動公司的(de)發展，需要通(tōng)過以下(xià)幾點建立健全的(de)激勵制約機制。

第一，需要根據法人(rén)治理(lǐ)的(de)規定構建出完善的(de)決策流程和(hé)薪酬管理(lǐ)結構，并将“ 兩會一層 ”的(de)職責明(míng)确出來(lái)，然後建立專項考核部門，考核“ 兩會一層 ”的(de)履職和(hé)績效情況。

第二，應當制定出科學、合理(lǐ)的(de)績效考核管理(lǐ)方案，應用(yòng)到“ 兩會一層 ”的(de)工作之中，績效考核管理(lǐ)方案應當包含企業經營以及社會利益和(hé)社會責任等多(duō)方指标，考核權重也(yě)應當進行合理(lǐ)地設置。

第三，應針對(duì)“ 兩會一層 ”的(de)履職情況對(duì)評價模闆及評價制度進行完善，創建出科學的(de)履職評價體制，其中應當包含互評和(hé)自評。

綜上所述，法人(rén)治理(lǐ)對(duì)于混合所有制企業來(lái)講非常重要，能夠對(duì)企業的(de)發展産生影(yǐng)響。從實際情況看來(lái)，企業要想在競争激烈的(de)市場(chǎng)中占據一席之地，需要構建出完善的(de)法人(rén)治理(lǐ)架構，采取措施規範“ 兩會一層 ”的(de)履職情況，還(hái)要建設出健全的(de)激勵制約機制，确保公司董事會、監事會、股東會和(hé)高(gāo)級管理(lǐ)層都能夠認真履行自身職責，維護利益相關者的(de)利益，促進企業的(de)良好發展。