在對(duì)标世界一流管理(lǐ)提升行動中，作爲北(běi)京市國有資本投資公司，京能集團堅持總部“管資本、重戰略”，六家二級産業平台公司“管運營、重協同”的(de)分(fēn)級分(fēn)類專業化(huà)管理(lǐ)原則，圍繞八個(gè)管理(lǐ)領域搭建整體架構，形成了(le)标準規範、路徑清晰、措施具體的(de)對(duì)标提升方案，建構了(le)“1+6+N”對(duì)标提升體系，實現了(le)管理(lǐ)效益和(hé)經濟效益、社會效益的(de)有機統一。

       京能集團具有多(duō)年對(duì)标一流管理(lǐ)提升的(de)實踐經驗。早在2015年，集團就制定了(le)《控股企業全方位對(duì)标管理(lǐ)辦法》，組織控股的(de)電力企業系統性、持續性地将生産管理(lǐ)、指标管理(lǐ)、科技管理(lǐ)、環保管理(lǐ)、信息管理(lǐ)工作與同行業标杆企業、集團電力運營管理(lǐ)優勝企業、機組競賽優勝企業進行對(duì)标學習(xí)。通(tōng)過數據收集、分(fēn)析比較、尋找差距、制訂措施、全面改進等系列規範化(huà)程序，極大(dà)地提升了(le)企業管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)核心競争力。

       2020 年，對(duì)标世界一流管理(lǐ)提升行動開展以來(lái)，京能集團被北(běi)京市國資委列入重點督導範圍。按照(zhào)行動要求，集團從創建首都能源服務新模式、保障首都能源供應安全、提升首都人(rén)民用(yòng)能體驗的(de)角度出發，基于集團公司三級管控架構，依照(zhào)全面覆蓋、分(fēn)層分(fēn)類、突出重點的(de)原則，創新建構了(le)“1+6+N”整體對(duì)标提升體系，爲打造具有中國特色國際一流的(de)首都綜合能源服務集團，打下(xià)了(le)堅實的(de)基礎。

優化(huà)升級，建構“1+6+ N”對(duì)标提升體系

     “1+6+N”集團整體對(duì)标提升體系，是京能集團在實施多(duō)年的(de)對(duì)标管理(lǐ)體系基礎上，進行的(de)總結、優化(huà)和(hé)升級。

     “1”是集團整體對(duì)标提升，重點是圍繞八個(gè)管理(lǐ)領域搭建整體架構、明(míng)确提升路徑、制定工作方案、形成标準規範。其中，戰略管理(lǐ)領域，應建立對(duì)标指标、分(fēn)析自身競争力現狀差距、明(míng)确提升重點；項目投資管理(lǐ)領域，控制投資風險，重點保障發展質量和(hé)速度；組織管理(lǐ)領域，應加強法人(rén)治理(lǐ)、優化(huà)管控界面；運營管理(lǐ)領域，應加強闆塊專業化(huà)精細化(huà)運營能力；科技管理(lǐ)領域，應突出創新驅動，将科技與業務緊密銜接，加快(kuài)關鍵技術研發和(hé)轉化(huà)；财務管理(lǐ)、人(rén)力資源管理(lǐ)、信息化(huà)管理(lǐ)、風險管理(lǐ)領域，應在集團總部及各平台公司加強一緻性，實行由上至下(xià)縱向貫通(tōng)的(de)統一管理(lǐ)。

     “6”是深化(huà)推廣對(duì)标，以京能集團所屬北(běi)京熱(rè)力、京煤集團、京能電力、清潔能源、昊華能源、京能國際六家平台公司爲主、其他(tā)各級企業爲輔，形成全覆蓋的(de)對(duì)标體系和(hé)提升方案。平台公司對(duì)标提升應與集團公司層面對(duì)标提升的(de)範圍、目标、重點和(hé)方式一緻，根據二級企業的(de)管控定位，在八個(gè)重點管理(lǐ)領域有效承接集團要求，形成與集團緊密銜接的(de)配套落地舉措，實現整體有效提升。

     “N”是開展綜合性的(de)、影(yǐng)響集團整體的(de)重點專項，突破深化(huà)改革、業務發展、科技創新等重點難點。其中，關鍵在打破部門和(hé)層級壁壘，加強橫向、縱向協同，重點突破。

       京能集團“1+6+N”對(duì)标提升體系兼具整體性、系統性、精準性，最大(dà)限度發揮了(le)對(duì)标提升作用(yòng)。

       整體性：強化(huà)能力建設，對(duì)标覆蓋集團三級架構，總部和(hé)所屬企業對(duì)标緊密銜接、形成合力，尤其落實以北(běi)京熱(rè)力爲主的(de)産業平台對(duì)标工作的(de)有效開展；建立集團整體對(duì)标的(de)框架和(hé)标準，所屬企業對(duì)标範圍、标準、顆粒度相統一的(de)同時(shí)，根據企業實際，突出特色、有所側重，強化(huà)标杆打造。

       系統性：将對(duì)标世界一流管理(lǐ)提升與國有資本投資公司建設、國企改革三年行動、“雙百”試點等重點工作深度融合，通(tōng)過系統性對(duì)标，各管理(lǐ)領域聯動解決綜合複雜(zá)的(de)改革重點難點問題，促進各項工作高(gāo)水(shuǐ)平、高(gāo)質量開展。

        精準性：強化(huà)精準對(duì)标，深入診斷分(fēn)析管理(lǐ)短闆和(hé)難點，對(duì)标領先企業管理(lǐ)機制和(hé)方法，在集團公司、二級企業、三級企業層面充分(fēn)研討(tǎo)、設定目标、逐級分(fēn)解、落實任務，形成落地解決方案。

上下(xià)聯動，各産業各平台對(duì)标提升

各二級企業（平台公司）是京能集團的(de)産業投資經營實體。“1+6+N”對(duì)标提升體系，高(gāo)度重視上下(xià)聯動，通(tōng)過在各二級企業（平台公司）的(de)專項、專題對(duì)标提升，聚焦業務運營、取得(de)落地成效。

        爲此，集團組織各平台公司深入遴選一流标杆企業，圍繞戰略重點，确定對(duì)标内容，建立對(duì)标框架，明(míng)确對(duì)标對(duì)象，并結合領先企業的(de)最佳實踐，分(fēn)析當前存在的(de)差距，制定出管理(lǐ)變革提升的(de)路徑。其中，各二級企業（平台公司）要做(zuò)到五個(gè)明(míng)确：

       一、明(míng)确“是什(shén)麽”。平台公司結合自身主業，進行分(fēn)析，明(míng)确世界一流企業的(de)核心特質，并根據自身戰略目标确定對(duì)标基線，站在世界一流的(de)高(gāo)度來(lái)謀劃管理(lǐ)變革與對(duì)标提升工作。

       二、明(míng)确“對(duì)什(shén)麽”。平台公司要聚焦首都能源服務和(hé)保障要求、集團公司高(gāo)質量發展要求、企業自身戰略發展要求，将中國特色制度優勢和(hé)國際領先的(de)管理(lǐ)經驗有機結合，繪制“世界一流企業對(duì)标框架”，進一步明(míng)确在特定行業領域建設世界一流企業的(de)标準與要素。

       三、明(míng)确“和(hé)誰對(duì)”。平台公司基于所處的(de)發展階段和(hé)戰略要求，在全面掃描行業前瞻趨勢與競争點的(de)基礎上，采取國際與國内相結合、同行業與跨行業相結合的(de)方式，廣泛掃描、選擇标杆企業，科學遴選對(duì)标對(duì)象，并确保其領先性強、可(kě)借鑒性高(gāo)，通(tōng)過對(duì)标實現“他(tā)山之石可(kě)以攻玉”的(de)提升效果。

       四、明(míng)确“怎麽對(duì)”。平台公司通(tōng)過現場(chǎng)調研、論壇交流、資料研究等方式，綜合定性定量分(fēn)析，識别本企業與标杆企業的(de)差距，深入挖掘差距形成的(de)原因，并參考領先實踐，通(tōng)過“本地化(huà)”管理(lǐ)創新，制定提升路線圖和(hé)落地方案。

       五、明(míng)确“怎麽用(yòng)”。平台公司以對(duì)标引領管理(lǐ)變革，促使企業向外看、向上看，将對(duì)标作爲識别變革機會、促進變革落地的(de)重要工具，将對(duì)标融入戰略落地推動關鍵領域的(de)核心能力由“點”及“面”整體提升。

建立指标，完善長(cháng)效對(duì)标管理(lǐ)機制

       根據集團統一部署，六家二級公司分(fēn)别根據各自情況，将深化(huà)、量化(huà)、目标化(huà)融入對(duì)标工作。主要在兩個(gè)方面展開：一是從行業層面，與行業的(de)主要指标進行對(duì)标，按照(zhào)遠(yuǎn)超行業平均值、略超行業平均值、略差行業平均值以及遠(yuǎn)差于行業平均值等四種情況進行分(fēn)析，評估所屬企業整體的(de)行業地位；二是結合指标分(fēn)析情況以及所屬企業管理(lǐ)現狀、對(duì)标企業的(de)管理(lǐ)表現等信息，針對(duì)性地深化(huà)對(duì)标提升策略與舉措，明(míng)确時(shí)間表和(hé)交付要求，實現目标管理(lǐ)。

       基于自身行業特點及發展周期，各二級企業基于規模、效益、效率三個(gè)維度，分(fēn)别建立了(le)十餘個(gè)一級指标和(hé)數十個(gè)二級指标。基于公司整體指标在行業中所處情況，進一步明(míng)确行業地位，同時(shí)深入挖掘每項指标背後的(de)差距因素，找到管理(lǐ)痛點，打通(tōng)指标提升的(de)堵點。此外，集團還(hái)指導各級企業建立自身指标庫及标杆企業信息庫，将對(duì)标作爲企業長(cháng)期的(de)工作管理(lǐ)方式，推動管理(lǐ)長(cháng)效提升。

一體協同，推動管理(lǐ)水(shuǐ)平持續提升

       京能集團上下(xià)通(tōng)過不斷完善對(duì)标标準，推動管理(lǐ)水(shuǐ)平持續提升。集團分(fēn)層、分(fēn)類、分(fēn)階段強化(huà)推進方案實施，将對(duì)标内容與後續改進措施緊密銜接，促進對(duì)标内容、對(duì)标方法、對(duì)标效果的(de)一體化(huà)協同。

       深入挖掘分(fēn)析，識别潛在問題，把存在的(de)短闆和(hé)弱項細化(huà)、實化(huà)、具體化(huà)，進而分(fēn)解爲精确的(de)專業化(huà)要素指标，對(duì)方案進行優化(huà)拓展，實現集團、平台公司、三級單位的(de)全面覆蓋，确保對(duì)标措施可(kě)操作，對(duì)标效果可(kě)量化(huà)，對(duì)标過程可(kě)檢查。建立健全組織運行機制、指導督促機制、評價激勵機制，統籌全集團上下(xià)形成強有效的(de)合力，形成對(duì)标提升行動的(de)工作閉環，集中力量實現管理(lǐ)體系和(hé)管理(lǐ)能力的(de)突破。

       在對(duì)标提升行動中，集團公司更側重于統籌規劃、頂層設計和(hé)系統集成，加大(dà)日常調研和(hé)指導力度，深度挖掘内外部優秀管理(lǐ)實踐成果，以體系化(huà)架構建設思維，通(tōng)過在線培訓，現場(chǎng)交流、指标調研、标杆分(fēn)享等多(duō)種形式的(de)交流活動，引導支持各單位推進系統能力提升。

       各産業平台企業側重于打造專業領域的(de)體系和(hé)能力，探索最佳實踐，發揮典範引領，實現重點突破。集團各層級單位應參照(zhào)重大(dà)項目管控模式，借鑒專業咨詢機構的(de)先進經驗，積極拓展國内外行業先進視野，引入創新管理(lǐ)模式和(hé)理(lǐ)念，對(duì)對(duì)标提升行動的(de)進度、質量、風險等開展全方位管控，防止制度與執行“兩張皮”等問題。同時(shí)，同步構建常态化(huà)的(de)督查督辦機制，推動各項保障機制在對(duì)标提升行動各級組織機構落實落地，動态跟蹤總體目标和(hé)任務節點的(de)進展情況，及時(shí)糾偏，解決問題，統籌推進。

       自開展對(duì)标世界一流管理(lǐ)提升行動以來(lái)，京能集團經濟效益顯著提升，集團公司與全國企業及能源行業對(duì)标處于全國中上遊水(shuǐ)平，在中國企業500 強排名中列第 197 位，在全國地方能源類企業中綜合實力位列前三，連續三年在北(běi)京市國資委業績考核中位列 A 級企業。