一、緒論

在當今的(de)市場(chǎng)經濟環境下(xià)，國有企業之間的(de)競争越來(lái)越激烈。現今，随著(zhe)社會和(hé)經濟的(de)飛(fēi)速發展，國有企業想在如此激烈的(de)市場(chǎng)競争中得(de)到穩定優秀的(de)生存和(hé)發展，就要使高(gāo)效的(de)人(rén)力資源和(hé)高(gāo)效的(de)員(yuán)工績效考核制度相結合，以此來(lái)促進企業管理(lǐ)的(de)優化(huà)，激發員(yuán)工的(de)積極性和(hé)創造力，以便更好地完成組織的(de)目标、達成組織願景。其中，很重要的(de)一個(gè)環節就是員(yuán)工的(de)績效考核，因爲個(gè)人(rén)的(de)績效結果不僅關系到每一個(gè)員(yuán)工的(de)自身利益，也(yě)關系著(zhe)國企本身的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展，這(zhè)對(duì)企業的(de)發展具有巨大(dà)意義。同時(shí)，國有企業的(de)績效考核結果對(duì)于确定企業員(yuán)工的(de)薪金報酬、發放的(de)獎金及職務的(de)調整變動等方面都具有直接的(de)影(yǐng)響，不僅如此，這(zhè)還(hái)關系到國有企業的(de)未來(lái)發展和(hé)中國經濟的(de)未來(lái)前景。爲了(le)國有企業的(de)長(cháng)期發展，必須對(duì)國有企業員(yuán)工績效考核進行改革。 

二、績效考核的(de)基本内容

1. 績效考核的(de)準則

一是關鍵指标的(de)準确性；二是考核内容的(de)合理(lǐ)性；三是考核過程的(de)公平性；四是考核結果的(de)客觀性。國有企業要将考核結果與員(yuán)工切身利益相聯系，不僅要将績效考核反映到最終結果裏，還(hái)要落實到細微工作中去。企業制定考核的(de)指标後，要及時(shí)對(duì)企業員(yuán)工進行公示，讓所有員(yuán)工都了(le)解和(hé)清楚企業員(yuán)工績效考核的(de)方式和(hé)标準。績效考核應利用(yòng)明(míng)确的(de)制度化(huà)标準去衡量每名員(yuán)工的(de)工作效率，掌握員(yuán)工工作情況。因此，績效考核體系包含的(de)每個(gè)指标都應體現它的(de)目的(de)。若績效考核的(de)指标自身無法滿足上述準則，也(yě)就意味著(zhe)績效考核無存在的(de)根本性依據。

2. 績效考核的(de)内容

一共有三個(gè)方面：一是績效方面；二是能力方面；三是态度方面。而作爲國有企業的(de)考核内容，首當其沖的(de)就是工作績效，工作績效是績效考核中最重要的(de)内容，所以絕大(dà)部分(fēn)國有企業都将工作績效考核視爲年度工作重要的(de)一部分(fēn)。工作能力可(kě)以從績效考核中看出來(lái)，同時(shí)也(yě)能看出來(lái)員(yuán)工對(duì)企業的(de)貢獻程度。工作能力是指員(yuán)工能否勝任該項工作所具備的(de)素質、知識與技能，這(zhè)些都可(kě)以從績效考核中得(de)出。工作态度就是指員(yuán)工對(duì)待工作積極或是消極，這(zhè)也(yě)決定了(le)員(yuán)工的(de)工作效率的(de)高(gāo)低程度，直接影(yǐng)響著(zhe)員(yuán)工的(de)薪資福利待遇。

3. 國有企業績效考核的(de)工具

（1） 目标管理(lǐ)

德魯克認爲，一個(gè)組織的(de)使命和(hé)最終目的(de)都必須轉化(huà)爲目标，而總體目标則隻有分(fēn)解爲更小的(de)目标以後，才能夠被員(yuán)工更容易的(de)接受和(hé)實現，并且，他(tā)認爲設置的(de)目标應當滿足“SMART”原則。在國有企業中，關于考核目标的(de)确定，需要讓老闆和(hé)下(xià)屬一起，根據企業的(de)總體目标，各自制定目标，并在目标管理(lǐ)的(de)實施階段，管理(lǐ)人(rén)員(yuán)進行權限下(xià)放，讓員(yuán)工做(zuò)到自我控制，獨立自主地完成各自選擇并确定的(de)工作任務，這(zhè)樣有利于發揮員(yuán)工的(de)主觀能動性、有利于激勵員(yuán)工的(de)工作積極性、有利于激發員(yuán)工的(de)創造性。而在國有企業中，目标管理(lǐ)的(de)實施要注意幾個(gè)先決條件：參與式的(de)管理(lǐ)模式、組織清晰有序、及時(shí)準确的(de)反饋總結。

（2） 關鍵績效指标

關鍵績效指标是指将組織戰略目标逐步分(fēn)析而最終産生的(de)，具有可(kě)操作性，可(kě)以用(yòng)以衡量組織戰略實施效果的(de)關鍵性指标體系，可(kě)以達到提升企業經營管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)經濟效益的(de)作用(yòng)。同時(shí)，企業戰略目标也(yě)可(kě)以被有利促進。關鍵績效指标是一個(gè)整體性的(de)指标體系，這(zhè)其中包含三個(gè)層次：組織、部門和(hé)個(gè)人(rén)的(de)指标。

（3） 平衡計分(fēn)卡

平衡計分(fēn)卡是一個(gè)由财務、客戶、内部業務流程、學習(xí)和(hé)成長(cháng)等四個(gè)方面構成，用(yòng)來(lái)将企業戰略的(de)總體規劃轉化(huà)爲可(kě)以進行量化(huà)的(de)指标，并且可(kě)以有效地去衡量各個(gè)指标和(hé)具體的(de)目标值，從而制定出與指标相對(duì)應的(de)詳細行動計劃方案和(hé)預算(suàn)管理(lǐ)表格。平衡計分(fēn)卡不隻是一個(gè)對(duì)戰略進行描述的(de)工具，也(yě)是平衡很多(duō)指标的(de)重要方法，利用(yòng)平衡計分(fēn)卡是爲了(le)實現企業價值最大(dà)化(huà)。

随著(zhe)知識經濟的(de)快(kuài)速發展，績效管理(lǐ)工具正在逐步呈現出以戰略爲中心、多(duō)維度、多(duō)角度、多(duō)層次的(de)發展趨勢。國有企業應該清晰地認識到使用(yòng)績效管理(lǐ)工具的(de)優勢和(hé)劣勢，并結合國有企業的(de)具體實際，科學合理(lǐ)的(de)應用(yòng)和(hé)完善績效管理(lǐ)工具，以提高(gāo)企業的(de)績效管理(lǐ)水(shuǐ)平。

4. 績效考核對(duì)國有企業的(de)重要性

（1） 實現人(rén)力資源最佳配置

目前現代國有企業的(de)公司規模宏大(dà)，數量多(duō)，所以設置的(de)崗位也(yě)很多(duō)，不利于單位組織的(de)改革發展。通(tōng)過績效考核可(kě)以更明(míng)了(le)的(de)看到員(yuán)工的(de)優勢和(hé)長(cháng)處。對(duì)員(yuán)工進行績效考核還(hái)能夠爲企業創造更高(gāo)的(de)經濟效益，并且對(duì)員(yuán)工自身的(de)發展也(yě)有一定的(de)好處。

（2） 實現按勞分(fēn)配競争機制

現如今，由于私人(rén)企業中的(de)競争十分(fēn)激烈，所以就會導緻一系列的(de)負面連鎖反應，所以企業要求對(duì)員(yuán)工進行績效考核，如果員(yuán)工沒有高(gāo)績效就會被淘汰或者降職，然後導緻私企中失業率較高(gāo)，會出現較爲嚴重的(de)抵觸情緒，工作穩定性差，這(zhè)與國有企業中工作穩定、薪金穩定形成對(duì)比。國有企業工作情況相對(duì)穩定，這(zhè)樣就會導緻國有企業員(yuán)工消極怠工，會嚴重影(yǐng)響經濟效益。

（3） 充分(fēn)挖掘人(rén)力資源價值

進行績效考核可(kě)以有效發掘員(yuán)工的(de)優點和(hé)長(cháng)處，通(tōng)過績效考核可(kě)以将員(yuán)工分(fēn)配到他(tā)自己擅長(cháng)的(de)領域和(hé)崗位去，爲他(tā)個(gè)人(rén)的(de)價值實現和(hé)企業的(de)經濟收益達到最大(dà)。如果有“雙擔”人(rén)員(yuán)，則可(kě)以讓身兼數職的(de)人(rén)來(lái)爲企業創造更大(dà)的(de)價值，進一步提升其職業認同。

三、國有企業績效考核的(de)現狀及存在問題

1. 績效考核體系目标尚未明(míng)确

我國目前國有企業所運用(yòng)的(de)績效考核體系存在問題，首先就包括沒有明(míng)确制定績效考核目标，這(zhè)就導緻績效考核目标所具有的(de)針對(duì)性不強、有效性不充分(fēn)。同時(shí)，這(zhè)也(yě)會導緻制定的(de)績效考核目标的(de)客觀科學性不豐富，可(kě)能會使績效考核呈現的(de)最終結果的(de)參考性不夠。績效考核的(de)主題目标不明(míng)會令員(yuán)工反感。當前企業在績效管理(lǐ)和(hé)評價中僅是針對(duì)績效指标來(lái)完成對(duì)工作的(de)評價，無法真正指導企業的(de)發展和(hé)經營工作。

2. 管理(lǐ)理(lǐ)念較爲傳統

現在還(hái)是有很多(duō)國企的(de)績效考核方法和(hé)理(lǐ)念較爲傳統，不敢引進新興的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)方式，導緻績效管理(lǐ)思路較爲傳統，與新時(shí)代企業發展需求有一定的(de)脫節。這(zhè)樣不能解決員(yuán)工在工作中出現的(de)問題，也(yě)不能及時(shí)發現員(yuán)工的(de)績效差異，不能進行有效管理(lǐ)。如此便會出現績效考核結果無法有效體現員(yuán)工的(de)實際情況，進而影(yǐng)響人(rén)力資源管理(lǐ)效果。

3. 考核制度不夠完善

完善的(de)考核制度是保障績效考核效果的(de)重要基礎，對(duì)考核過程進行科學規範，但當前的(de)考核制度建設相對(duì)滞後，缺乏長(cháng)效管理(lǐ)機制，無法根據實際管理(lǐ)情況對(duì)相關規章(zhāng)制度進行及時(shí)調整，無法對(duì)考核工作提供有效的(de)制度保障。很多(duō)國企雖然設置了(le)考核制度，但是缺乏監督環節，這(zhè)樣的(de)員(yuán)工績效考核如果缺失了(le)其他(tā)部門進行輔助、支持和(hé)監督，就算(suàn)已經制定了(le)有效的(de)考核指标和(hé)内容，也(yě)依然無法達到理(lǐ)想的(de)效果。

4. 考核結果的(de)利用(yòng)率不高(gāo)

績效考核結果是人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)重要依據，但在實際的(de)管理(lǐ)活動中，考核結果的(de)利用(yòng)率較低，無法将績效考核與其他(tā)管理(lǐ)活動進行有效結合，不利于績效考核價值的(de)高(gāo)效實現。績效考核的(de)結果和(hé)現實的(de)聯系不緊密，就不能将結果運用(yòng)到員(yuán)工培訓、職位晉升等管理(lǐ)活動中。國有企業在進行績效考核之後并沒有對(duì)員(yuán)工公布考核結果，很多(duō)員(yuán)工經常質疑其真實性，這(zhè)樣的(de)績效考核的(de)反饋利用(yòng)率不高(gāo)、績效考核的(de)作用(yòng)發揮不全面。

5. 考核過程缺少溝通(tōng)機制

考核過程缺少溝通(tōng)機制考核過程的(de)交流與溝通(tōng)，對(duì)企業績效考核的(de)有效實施起著(zhe)至關重要的(de)作用(yòng)。國有企業中，管理(lǐ)層次繁多(duō)冗長(cháng)，這(zhè)就使得(de)管理(lǐ)層和(hé)員(yuán)工之間、管理(lǐ)層和(hé)管理(lǐ)層之間的(de)溝通(tōng)出現問題，從而導緻有關績效考核的(de)信息傳遞也(yě)會出現問題，最終使員(yuán)工無法在績效考核中找準自己的(de)位置、不足之處、改進方面和(hé)個(gè)人(rén)價值，更無法從績效考核中得(de)到自我成就感和(hé)滿足感。績效考核中缺少溝通(tōng)機制的(de)話(huà)，在很大(dà)程度上影(yǐng)響了(le)考核對(duì)員(yuán)工指導作用(yòng)的(de)發揮。

四、國有企業員(yuán)工績效考核優化(huà)措施

1. 明(míng)确績效考核目标

績效考核的(de)第一步就是要明(míng)确績效考核目标，隻有先将績效考核的(de)目标确定了(le)才會有計劃和(hé)分(fēn)析。國有企業績效考核要想建立一個(gè)完整的(de)考核體系，就首先要結合企業的(de)實際情況，再和(hé)部門、管理(lǐ)層和(hé)員(yuán)工層進行充分(fēn)溝通(tōng)的(de)基礎上，根據每個(gè)部門的(de)不同特點因材施教做(zuò)出不同的(de)考核指标。适時(shí)引入市場(chǎng)化(huà)激勵機制，注重結果性指标與過程性指标的(de)均衡，定性指标與定量指标的(de)平衡。不僅如此，企業内部還(hái)應當根據具體實施反應進行适當調整，加強部門之間的(de)聯系溝通(tōng)，适時(shí)修訂目标和(hé)指标，調整校改考核方案并确定績效目标。

2. 更新管理(lǐ)理(lǐ)念

作爲國有企業，不應當死守規矩，應當引進新型管理(lǐ)方式，創新管理(lǐ)理(lǐ)念。随著(zhe)時(shí)代的(de)發展和(hé)知識的(de)進步，新員(yuán)工的(de)認知創新也(yě)在不斷更叠。作爲國有企業，應當跟進時(shí)代的(de)步伐，将新員(yuán)工的(de)新風尚融入到管理(lǐ)理(lǐ)念當中，循序漸進。管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)創新還(hái)需要以滿足大(dà)多(duō)數人(rén)的(de)需求爲基礎，才能達到創新管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)最大(dà)滿意度。

3. 建立完善的(de)績效考核機制

企業在對(duì)員(yuán)工進行績效考核時(shí)需要多(duō)角度地看待問題，考核的(de)基本指标就是工作人(rén)員(yuán)是否能夠按時(shí)按量地完成每天的(de)工作内容，保持績效考核機制的(de)活力與健康。通(tōng)過制定明(míng)确的(de)規章(zhāng)制度，爲績效考核提供一定的(de)參考标準。從績效考核的(de)人(rén)員(yuán)挑選、機制的(de)流程制定、績效目标的(de)确定、績效考核結果的(de)分(fēn)析、考核結果的(de)利用(yòng)價值等方面，都要形成一套完成流暢的(de)績效考核機制。混亂的(de)考核機制隻會導緻考核的(de)不準确性更大(dà)，結果的(de)可(kě)利用(yòng)部分(fēn)更低，終究會是一場(chǎng)績效考核的(de)鬧劇。

4. 加強績效考核結果反饋

當績效考核完成之後，要注意績效考核的(de)反饋結果，這(zhè)樣有利于員(yuán)工根據自己的(de)績效考核結果，發現自己的(de)不足之處，進行調整或更改，從而提高(gāo)自我能力和(hé)工作效率。國企内部管理(lǐ)人(rén)員(yuán)應當協同負責考核的(de)人(rén)員(yuán)，根據考核結果對(duì)此次考核過程進行及時(shí)複盤，便于落實考核結果的(de)反饋應用(yòng)。在績效考核結果的(de)獎懲中，對(duì)于表現不錯、過往對(duì)企業公司有重大(dà)貢獻的(de)員(yuán)工需要進行獎勵，使員(yuán)工能夠在工作中發揮出自己更大(dà)的(de)能力和(hé)價值，爲企業的(de)運行提供更大(dà)的(de)動力。對(duì)于表現情況不太好的(de)員(yuán)工，要及時(shí)進行溝通(tōng)了(le)解情況，采取相應的(de)處理(lǐ)方法，加強管理(lǐ)。在員(yuán)工有績效考核相關疑問時(shí)，能夠做(zuò)到及時(shí)且準确的(de)回複。

5. 健全績效溝通(tōng)管理(lǐ)機制

爲保障國有企業績效管理(lǐ)過程中績效溝通(tōng)工作開展的(de)有效性，必須建立完善的(de)績效溝通(tōng)機制，持續性地開展績效溝通(tōng)。國有企業應該基于實際，同員(yuán)工交流討(tǎo)論，努力使管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工之間的(de)雙向溝通(tōng)具有一定的(de)效果的(de)作用(yòng)，從根本上提高(gāo)績效溝通(tōng)的(de)效率、提高(gāo)績效評估的(de)結果反饋、更好地滿足員(yuán)工績效溝通(tōng)的(de)需求。在制定溝通(tōng)機制過程中，不根據目标管理(lǐ)方法，加強每個(gè)員(yuán)工的(de)參與度，盡量使得(de)每名員(yuán)工都能夠制定自己的(de)績效目标。企業也(yě)要通(tōng)過績效溝通(tōng)去及時(shí)地發現問題，找出問題原因、解決問題。與此同時(shí)，也(yě)需要企業上下(xià)根據大(dà)方向不斷調整績效指标，最大(dà)程度地發揮溝通(tōng)機制的(de)積極作用(yòng)，進而更好地提高(gāo)組織效率。

五、結束語

國有企業的(de)管理(lǐ)中，員(yuán)工績效考核是很重要的(de)一部分(fēn)。對(duì)員(yuán)工進行必要的(de)績效考核有利于對(duì)員(yuán)工的(de)情況進行詳細的(de)了(le)解，通(tōng)過績效考核可(kě)以爲國企的(de)管理(lǐ)提供相應的(de)依據，改善管理(lǐ)方式，以此來(lái)調動員(yuán)工的(de)工作積極性。優秀的(de)績效考核離不開完善的(de)考核計劃、明(míng)确的(de)考核目标和(hé)指标，所以要明(míng)确考核原則，優化(huà)考核體系，加強績效考核過程中的(de)溝通(tōng)，逐步完善内部考核制度，讓員(yuán)工及時(shí)了(le)解自己的(de)績效考核結果。高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)要根據考核結果及時(shí)完善管理(lǐ)方法，改進管理(lǐ)手段，爲員(yuán)工的(de)個(gè)人(rén)成長(cháng)創造有利條件，讓員(yuán)工對(duì)企業有歸屬感、對(duì)自身有榮譽感、對(duì)工作有成就感。同時(shí)端正自己的(de)工作态度，認識自己的(de)不足，不斷地學習(xí)和(hé)進步，這(zhè)樣才能在企業中得(de)到很好的(de)發展，實現自我價值。國有企業績效管理(lǐ)工作與企業溝通(tōng)水(shuǐ)平的(de)高(gāo)低有著(zhe)密不可(kě)分(fēn)的(de)聯系。績效結果的(de)充分(fēn)利用(yòng)不僅能夠提升各個(gè)員(yuán)工的(de)工作質量，也(yě)能體現出績效考核的(de)真正價值，從而提升國有企業運營的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平。因此要完善國有企業的(de)績效管理(lǐ)溝通(tōng)渠道，讓員(yuán)工能通(tōng)過多(duō)種方式表達自己的(de)想法，推動國有企業管理(lǐ)成效的(de)提升，促進國有企業整體水(shuǐ)平的(de)提高(gāo)。