危機之下(xià)，國企的(de)改革再次成爲焦點！自08年至今，從中央到地方，有一系列可(kě)圈可(kě)點的(de)改革新舉措，包括公開招聘國企高(gāo)管、加強國企高(gāo)管的(de)業績考核、引入EVA指标等。可(kě)見政府對(duì)提升國企效率的(de)信念與決心。作爲顧問，4年多(duō)先後爲數十家國企提供咨詢服務，其中，深刻感受國企改革的(de)曲折，爲國企改革進程緩慢(màn)深感痛心疾首！企業強大(dà)是一個(gè)國家競争力的(de)根本，在中國，國企無疑是擁有優秀資源與變革資本的(de)企業類型。國企不變革，中國未來(lái)競争力何在？

國企改革，路在何方？本人(rén)認爲，當下(xià)國企改革之關鍵，有以下(xià)三個(gè)關鍵問題需要厘清并得(de)到有效解決：

關鍵問題一，國企的(de)角色定位多(duō)重。一方面，我們要求國企不能裁員(yuán)，要承當社會職能，另一方面，我們要國企有良好的(de)投資收益、确保資産的(de)保值增值。這(zhè)樣的(de)騎牆定位，注定國企扮演的(de)經濟角色與社會角色都不會非常出彩。長(cháng)期以往，國企的(de)市場(chǎng)化(huà)不足、核心競争力模糊，最終也(yě)無力擔當社會的(de)責任。因此，明(míng)确國企的(de)經濟角色，是國企改革的(de)源頭，否則，事倍功半！

關鍵問題二，國企的(de)法人(rén)治理(lǐ)不到位。法人(rén)治理(lǐ)結構的(de)核心是董事會的(de)定位及經理(lǐ)層的(de)有效激勵和(hé)約束。但多(duō)數國企，僅有治理(lǐ)結構的(de)形式或框架，卻沒有治理(lǐ)的(de)實質。普遍的(de)情況，董事會沒有履行自己的(de)職責，卻在做(zuò)經理(lǐ)層的(de)工作。高(gāo)薪招聘的(de)職業經理(lǐ)人(rén)卻不知該做(zuò)什(shén)麽。董事會與經理(lǐ)層的(de)角色定位不清晰，導緻組織的(de)責權利不對(duì)稱與不到位以及人(rén)力資源的(de)浪費。再者，由于董事會履職不足，導緻國企普遍戰略缺失、決策短期化(huà)。究其原因，國企治理(lǐ)不到位的(de)根源在于國企的(de)角色定位。我們認爲，偉大(dà)的(de)董事會造就偉大(dà)的(de)公司。因此，要改善國企治理(lǐ)，首先要明(míng)确其經濟角色。唯有經濟角色，公司治理(lǐ)才顯得(de)迫切與重要。

關鍵問題三，國企制度流程創新表面化(huà)。“機制體制的(de)創新”已成爲國企改革最響亮的(de)口号。在過往的(de)幾年裏，不少大(dà)型國企投入巨大(dà)的(de)人(rén)力物(wù)力進行制度創新。部分(fēn)國企通(tōng)過與咨詢公司的(de)合作，采購(gòu)了(le)世界上先進的(de)管理(lǐ)技術或工具。制度執行的(de)成效如何？本人(rén)認爲，多(duō)數制度的(de)創新僅停留在表面，沒有得(de)到執行，效果與企業的(de)投入不相符。制度發揮作用(yòng)的(de)前提，是企業關注業績與優勝劣汰。而在目前的(de)國企，人(rén)是不能淘汰的(de)。因此，沒有負激勵的(de)組織也(yě)就沒有正激勵，久而久之，制度流程就形同虛設。

總而言之，國企改革之路不易！需要從結構上厘清問題之關鍵，才能抽絲剝繭，找到成功的(de)路徑！

                                                                                                                                 作者:麥肯咨詢總經理(lǐ) 朱章(zhāng)女(nǚ)士