大(dà)多(duō)數的(de)傑出領導者都有一個(gè)很重要的(de)共同點：他(tā)們的(de)EQ都很高(gāo)。專業能力隻是主管應該具備的(de)基本能力，高(gāo)的(de)EQ，才能造就出真正卓越的(de)領導人(rén)。盡管每個(gè)人(rén)的(de)EQ生來(lái)就不一樣，但是隻要采取正确的(de)方法，領導者仍然可(kě)以培養出很高(gāo)的(de)EQ。您知道EQ是由哪些要素所組成？要有系統地提高(gāo)EQ，經理(lǐ)人(rén)應該采取哪些行動？    

每一位企業人(rén)士都知道這(zhè)麽一個(gè)故事：一位很有智慧且能力很強的(de)主管，被拔擢到領導者的(de)地位，最後卻落到失敗的(de)下(xià)場(chǎng)；他(tā)們也(yě)大(dà)多(duō)知道另一個(gè)故事：一位擁有充實--但非傑出--知識及技能的(de)人(rén)，被拔擢到相同的(de)位置後，卻一路飛(fēi)黃(huáng)騰達。 這(zhè)兩個(gè)故事，顯然支持一般人(rén)普遍認同的(de)一個(gè)觀點，那就是在尋找一位具備"正确内涵"的(de)領導者時(shí)，與其說是一個(gè)科學過程，不如說與藝術更有關連。畢竟，卓越領導者的(de)個(gè)人(rén)風格因人(rén)而異。                  

有些領導者個(gè)性溫和(hé)，善于分(fēn)析事理(lǐ)：有些領導者則喜歡高(gāo)高(gāo)在上地發号施令。同樣重要的(de)是，不同情境往往要不同的(de)領導風格。例如在購(gòu)并另一家公司時(shí)，最好派一位個(gè)性細膩且善于協商的(de)人(rén)主其事；如果公司已陷入危機，亟待大(dà)力整頓時(shí)，就需要一位能施展魄力的(de)領導者。                       

大(dà)多(duō)數有效領導者有一個(gè)很重要的(de)共同點：他(tā)們的(de)EQ（emotional intelligence）都很高(gāo)。 

多(duō)數有效領導者有一個(gè)很重要的(de)共同點：他(tā)們的(de)EQ（emotional intelligence）都很高(gāo)。我并不是說智商（IQ）或專業技術能力不重要，它們和(hé)領導者是否優秀當然有關連，不過它們多(duō)半是"門檻能力"（threshold capabilities），亦即是它們是晉升爲主管應具備的(de)入門能力。

多(duō)研究明(míng)顯顯示，EQ才是卓越領導的(de)必要條件。就算(suàn)某人(rén)受過全世界最好的(de)學術訓練、擁有最敏銳的(de)觀察力、善于分(fēn)析事理(lǐ)，且能源源不斷地想出各式各樣的(de)絕佳點子，但如果他(tā)（或她）的(de)EQ很低，仍然稱不上是一位偉大(dà)的(de)領導者。

過去一年來(lái)，我和(hé)幾位同事緻力于EQ的(de)研究，企圖了(le)解EQ和(hé)工作績效，特别是和(hé)領導者的(de)工作績效之間的(de)關系。我們觀察到EQ如何左右人(rén)們的(de)工作表現。下(xià)文将一一探討(tǎo)這(zhè)些問題，并分(fēn)别剖析構成EQ的(de)五個(gè)要素：自我意識（self-awareness）、自我調節（self-regulation）、激勵（motivation）同理(lǐ)心（empathy），及社交技巧（social skills）（請參閱附錄一：EQ的(de)五大(dà)要素）。

評估 EQ

多(duō)數大(dà)公司都聘請有經驗豐富的(de)心理(lǐ)學家，藉著(zhe)開發目前已廣爲人(rén)知的(de)"能力鑒定模型"（competency model），用(yòng)來(lái)尋找、訓練及培育公司裏有領袖潛力的(de)明(míng)日之星。這(zhè)些心理(lǐ)學家亦針對(duì)基層主管設計出類似的(de)能力鑒定模型。最近幾年，我搜集并分(fēn)析了(le)一百八十八家公司的(de)能力鑒定模型，其中大(dà)多(duō)是全球知名的(de)大(dà)企業，包括朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空公司，及蘇西信托公司（Credit Suisse）等。

在分(fēn)析這(zhè)些企業所采用(yòng)的(de)能力鑒定模型時(shí)，我希望能歸納出，究竟是什(shén)麽能力可(kě)以讓員(yuán)工有卓越的(de)表現，同時(shí)我想要進一步了(le)解，該能力對(duì)工作績效影(yǐng)響程度爲何。我把這(zhè)些大(dà)企業鑒定員(yuán)工的(de)能力粗分(fēn)爲三類：

一、純粹技術性技能，如會計、事業規則；

二、認知能力，如分(fēn)析推理(lǐ)；

三、能展現EQ的(de)能力，如與他(tā)人(rén)合作的(de)能力、領導及推動變革的(de)成效等。

在設計某些能力鑒定模型時(shí)，心理(lǐ)學家會請大(dà)公司的(de)資深經理(lǐ)人(rén)明(míng)白地說出，哪類能力最能描述組織内大(dà)多(duō)數傑出的(de)領導者。在設計另些模型時(shí)，這(zhè)些心理(lǐ)學家則使用(yòng)較客觀的(de)标準，如事業部門的(de)獲利率，去評估高(gāo)階經理(lǐ)人(rén)的(de)領導能力，以明(míng)了(le)所謂的(de)明(míng)星級主管是否真的(de)優于較平庸的(de)主管。

接下(xià)來(lái)，心理(lǐ)學家開始進行密集的(de)訪談及測驗，并做(zuò)成績評比。此一過程最後産生一張清單，上面列出一位有效領導者應具備的(de)要件。這(zhè)類清單包含的(de)項目從七個(gè)到十五個(gè)不等，如主動積極、有策略性眼光(guāng)等。

當我仔細分(fēn)析這(zhè)些資料時(shí)，發現了(le)一件令人(rén)驚訝的(de)事實。沒錯，智商的(de)确是卓越績效的(de)動力之一，而具備遠(yuǎn)大(dà)的(de)眼光(guāng)及有長(cháng)遠(yuǎn)的(de)方向等認知能力，對(duì)一位領導者來(lái)說也(yě)很重要，然而當我精确計算(suàn)純技術技能、智商及EQ對(duì)卓越績效的(de)貢獻比重時(shí)，卻發現任何層級都一樣：EQ對(duì)卓越績效的(de)貢獻比重是其餘兩者的(de)兩倍。

我的(de)分(fēn)析結果進一步顯示：愈到組織高(gāo)層，EQ愈顯得(de)重要，而技術技能的(de)差異則愈發不相幹。

換言之，一個(gè)人(rén)的(de)階級越高(gāo)，他(tā)又被視爲績效高(gāo)手，那麽他(tā)的(de)卓越績效一定和(hé)其EQ成正比關系。在比較高(gāo)階領導者中的(de)績效高(gāo)手和(hé)表現平平者的(de)能力時(shí)，近百分(fēn)之九十是EQ，而不是認知能力方面的(de)差異。

其他(tā)學者的(de)研究也(yě)證實，高(gāo)EQ不僅能造就出卓越的(de)領袖，也(yě)有助于他(tā)們帶領員(yuán)工發揮潛能，從而創造出優越的(de)工作績效。已故的(de)人(rén)類及組織行爲知名學者麥克裏蘭（David McClelland）的(de)發現，就是一個(gè)很好的(de)例子。

一九六六年，麥克裏蘭以一家全球性食品公司爲對(duì)象進行一項研究。他(tā)發現，凡具備極EQ的(de)資深經理(lǐ)人(rén)，他(tā)們所領導的(de)事業部門每年營收達成率竟然超過目标二成。至于那些EQ很低的(de)資深經理(lǐ)人(rén)，他(tā)們所領導的(de)事業部門年營收達成率則低于目标二成。有趣的(de)是，不論是位于美(měi)國本土，還(hái)是位于亞洲或歐洲的(de)事業部門，麥克裏蘭的(de)研究結果并無任何差異。

這(zhè)些數字透露了(le)一個(gè)極有說服力的(de)事實，也(yě)就是領導者的(de)EQ和(hé)組織成功之間的(de)關連。同樣重要的(de)是，研究結果顯示，隻要采取正确的(de)方法，領導者也(yě)可(kě)培養出很高(gāo)的(de)EQ。（請參閱附錄二：EQ能經由學習(xí)獲得(de)嗎？）

EQ要素一：自我意識

EQ總共包含了(le)五大(dà)要素，第一個(gè)就是自我意識。其實早在數千年前，特耳菲（Delphi，希臘古都，有以神谕著名的(de)阿波羅神殿）就有"認識你自己"的(de)神谕了(le)。自我意識意指一個(gè)人(rén)能深刻了(le)解本身的(de)情緒、優缺點、需要及沖動等。自我意識高(gāo)的(de)人(rén)，既不會過度挑剔他(tā)人(rén)，也(yě)不會有不切實際的(de)奢望。相反地，不論是對(duì)自己或對(duì)他(tā)人(rén)，他(tā)們都誠實以待。

自我意識高(gāo)的(de)人(rén)清楚曉得(de)，他(tā)們的(de)心情不僅會影(yǐng)響自己，也(yě)會影(yǐng)響到周遭的(de)人(rén)，乃至于他(tā)們的(de)工作表現。自我意識高(gāo)的(de)某甲清楚知道，與其面對(duì)一個(gè)緊迫的(de)截止期限，把自己弄得(de)緊張兮兮的(de)，還(hái)不如事先作好計劃，早一點把工作做(zuò)完。自我意識高(gāo)的(de)某乙，面對(duì)一個(gè)要求非常高(gāo)的(de)客戶，清楚了(le)解自己的(de)情緒一定會受到該客戶嚴刻挑剔的(de)影(yǐng)響，免不了(le)會有挫折感。他(tā)也(yě)會抱怨："客戶在一些小地方不斷挑毛病，害得(de)我們無法按時(shí)交貨。"盡管心裏嘀咕，某乙仍會壓抑自己忿忿不平的(de)情緒，轉而去做(zuò)一些建設性的(de)事。

一個(gè)自我意識高(gāo)的(de)人(rén)不僅認識自己的(de)情緒，也(yě)相當了(le)解自己的(de)價值觀和(hé)所要追求的(de)目标。他(tā)知道自己努力的(de)方向，也(yě)知道爲什(shén)麽要這(zhè)樣做(zuò)。例如，他(tā)可(kě)能會拒絕另一家公司高(gāo)薪挖角的(de)誘惑，理(lǐ)由可(kě)能是，在那家公司工作并不符合自己的(de)原則或長(cháng)期目标。

反觀一個(gè)自我意識低的(de)人(rén)，很可(kě)能禁不起同樣的(de)挖角誘惑，而壓抑住原本已很脆弱的(de)價值觀。兩年後，他(tā)抱怨道："當時(shí)我看到待遇很高(gāo)，所以我就簽下(xià)了(le)合約。誰曉得(de)這(zhè)個(gè)工作這(zhè)麽無聊，對(duì)我來(lái)說一點意義也(yě)沒有。"作任何決策時(shí)，自我意識高(gāo)的(de)人(rén)一定會慎重考慮自己的(de)價值觀，會選擇能讓他(tā)們發揮所長(cháng)的(de)工作。

一個(gè)自我意識高(gāo)的(de)人(rén)有什(shén)麽特征呢(ne)？

首先，也(yě)是最重要的(de)一個(gè)特征，就是這(zhè)個(gè)人(rén)很坦誠，以切合實際的(de)态度對(duì)待自己。一個(gè)自我意識高(gāo)的(de)人(rén)，會很坦白且不偏離事實地--不見得(de)是真情流露地剖白--說出自己的(de)情緒，及他(tā)們對(duì)工作可(kě)能産生的(de)影(yǐng)響。

以我認識的(de)一家大(dà)型百貨公司的(de)經理(lǐ)人(rén)爲利，她對(duì)公司針對(duì)個(gè)人(rén)購(gòu)物(wù)者即将推出的(de)一項新服務持保留态度。她馬上将自己的(de)感覺反應出來(lái)。她對(duì)同事及上司坦白說出："我很難推辭這(zhè)項任務。我自己實在沒有意願，但我别無選擇，因爲這(zhè)是上級交辦的(de)事。請給我一點時(shí)間，看看能不能把這(zhè)件事情做(zuò)好。"由于她很坦誠地說出自己的(de)感覺，一周後，她轉變态度，開始完全支持這(zhè)項任務了(le)。

公司在招募新人(rén)時(shí)，常要求應征者說出自己的(de)感覺，以測驗他(tā)們自我意識的(de)高(gāo)低。例如，主考官可(kě)能會請應征者回憶，他(tā)們以前是否有情緒失控，而事後感到後悔的(de)事情。那些自我意識高(gāo)的(de)應征者，通(tōng)常會坦白以後，并笑(xiào)著(zhe)叙述自己過去發生的(de)糗事。自我意識高(gāo)的(de)人(rén)另有一個(gè)特征，就是他(tā)們具有自我解嘲式的(de)幽默感。

到了(le)年終考核員(yuán)工工作績效時(shí)，是經理(lǐ)人(rén)确認員(yuán)工自我意識高(gāo)低的(de)另一個(gè)時(shí)機。自我意識高(gāo)的(de)員(yuán)工了(le)解自己的(de)優缺點，也(yě)不會逃避此一話(huà)題，甚至會熱(rè)切期待他(tā)人(rén)提供建設性的(de)批評。反觀那些自我意識低的(de)員(yuán)工，常視要求他(tā)們改進的(de)建議(yì)爲一種威脅，或要他(tā)們承認失敗。

從一個(gè)人(rén)散播出來(lái)的(de)自信，亦可(kě)評斷其自我意識的(de)高(gāo)低。自我意識高(gāo)的(de)人(rén)，清楚了(le)解自己的(de)本事，因此不太可(kě)能因爲承接超過自己能力以外的(de)任務而失敗。他(tā)們也(yě)知道何時(shí)該開口請求他(tā)人(rén)伸出援手。他(tā)們在工作上承擔的(de)風險，事先都加以計算(suàn)過。如果事先知道自己一個(gè)人(rén)做(zuò)不來(lái)，他(tā)們不會主動要求接受挑戰。簡言之，他(tā)們會量力而爲。

有位中階經理(lǐ)人(rén)受邀請參加由該公司最高(gāo)主管主持的(de)策略會議(yì)。盡管她是與會者中最資淺的(de)一位，她并沒有一直保持沉默，用(yòng)最虔敬的(de)态度聆聽(tīng)其他(tā)人(rén)的(de)發言，或表現出很畏懼的(de)樣子。她知道自己有很不錯的(de)頭腦(nǎo)，也(yě)很懂(dǒng)得(de)如何表達自己的(de)想法，于是針對(duì)公司的(de)策略提出中肯的(de)建議(yì)。她并未涉及自己一知半解的(de)領域，因爲她清楚知道自己的(de)能耐。

自我意識高(gāo)的(de)人(rén)，清楚了(le)解自己的(de)本事，因此不太可(kě)能因爲承接超過自己能力以外的(de)任務而失敗。盡管自我意識對(duì)一個(gè)企業有諸多(duō)的(de)好處，我們的(de)研究卻顯示，在尋找未來(lái)的(de)領導者時(shí)，許多(duō)資深經理(lǐ)人(rén)卻未給予應有的(de)重視。許多(duō)經理(lǐ)人(rén)誤以爲坦白表達自己的(de)感情是一種懦弱的(de)象征，因此當員(yuán)工敢公開承認自己卻失時(shí)，并未給予他(tā)們一樣的(de)尊重。在經理(lǐ)人(rén)心目中，這(zhè)些知難而退或很快(kuài)就打退堂鼓的(de)員(yuán)工，還(hái)沒有"強悍到"能夠領導其他(tā)人(rén)的(de)地步。這(zhè)些資深經理(lǐ)人(rén)的(de)想法完全錯了(le)。一般人(rén)不僅不會瞧不起坦白的(de)人(rén)，反而會更加敬佩和(hé)尊重他(tā)們。其次，一位領導者必須根據對(duì)自己，乃至于對(duì)他(tā)人(rén)能力的(de)正确掌握，作很多(duō)的(de)決策。例如，我們是否有能力管理(lǐ)拟購(gòu)并的(de)公司？我們是否在半年内推出新産品？對(duì)自己誠實的(de)人(rén)，也(yě)就是自我意識高(gāo)的(de)人(rén)，也(yě)會用(yòng)相同的(de)态度對(duì)待自己所管理(lǐ)的(de)企業。

EQ要素二：自我調節

生理(lǐ)上的(de)沖動左右了(le)人(rén)類的(de)情緒。盡管人(rén)不可(kě)能完全沒有情緒，但我們卻能透過一些方法來(lái)加以管理(lǐ)。自我調節是EQ的(de)第二個(gè)要素。它就像是一種持續自我對(duì)話(huà)的(de)過程，使我們不必受制于經常上下(xià)波動的(de)情緒。習(xí)于作此自我對(duì)話(huà)的(de)人(rén)，和(hé)他(tā)人(rén)一樣，也(yě)會碰到情緒的(de)高(gāo)低潮，不過他(tā)們卻學會了(le)控制自己情緒的(de)方法，甚至能将陷于低潮的(de)情緒導引到對(duì)自己有利的(de)地方。

假設一家公司召開董事會，某高(gāo)階主管親眼目睹自己所帶領的(de)一個(gè)小組，簡報時(shí)錯誤百出。事後，大(dà)家的(de)心情都很低落。該主管當然很想拍(pāi)桌子大(dà)發一頓脾氣，高(gāo)聲痛斥小組令他(tā)丢人(rén)現眼；或慢(màn)慢(màn)踱著(zhe)方步，用(yòng)冰冷(lěng)的(de)眼光(guāng)狠狠地瞪著(zhe)小組每一位成員(yuán)。

但如果該主管懂(dǒng)得(de)自我調節的(de)妙用(yòng)，他(tā)就會選擇另一種方法。他(tā)會很小心地選擇等一下(xià)要用(yòng)的(de)字眼，一方面指出該小組的(de)确作了(le)一次差勁的(de)簡報，但會盡量避免遽下(xià)斷語。接下(xià)來(lái)，他(tā)會設法找出簡報失敗的(de)原因：是個(gè)人(rén)努力不夠？還(hái)是有其他(tā)幹擾的(de)因素？主管自己有沒有扮演好他(tā)的(de)角色？

想好這(zhè)些問題後，該主管召集所有小組成員(yuán)來(lái)他(tā)的(de)辦公室，攤開整個(gè)事件，并坦誠說出自己的(de)感覺。然後，他(tā)把自己分(fēn)析該事件的(de)結果告訴他(tā)們，并提出一個(gè)妥當的(de)解決之道。

自我調節對(duì)領導者而言爲什(shén)麽那麽重要呢(ne)？

首先：一個(gè)能夠控制自己情緒及沖動--也(yě)就是講理(lǐ)--的(de)人(rén)，有辦法塑造出一個(gè)可(kě)以彼此信賴的(de)公平環境。在這(zhè)樣的(de)環境下(xià)，組織政治和(hé)内部鬥争将大(dà)大(dà)減少，生産力則相對(duì)提高(gāo)。優秀人(rén)才将聞風前來(lái)投靠，不會輕易受高(gāo)薪的(de)誘惑，被挖角到競争對(duì)手的(de)陣營。

此外，自我調節甚至能發揮上行下(xià)效的(de)功用(yòng)。當主管以态度冷(lěng)靜文明(míng)時(shí)，大(dà)概沒有可(kě)能被别人(rén)指爲是一個(gè)易怒的(de)人(rén)吧！一個(gè)企業的(de)高(gāo)階層中脾氣暴躁的(de)主管愈少，即表示整個(gè)企業找不到幾個(gè)這(zhè)種人(rén)。

從競争的(de)角度來(lái)看，自我調節也(yě)是領導者不可(kě)或缺的(de)一個(gè)要素。所有人(rén)都知道，今日商場(chǎng)上充滿各種不确定與變數。每天都有企業購(gòu)并或拆夥的(de)新聞。新科技以前所未有的(de)速度不斷地推陳出新。惟有能冷(lěng)靜管理(lǐ)自己情緒的(de)經理(lǐ)人(rén)，才能跟得(de)上商場(chǎng)上飛(fēi)快(kuài)的(de)腳步。

當管理(lǐ)當局宣布即将要推出一項新方案時(shí)，他(tā)們不會驚慌失措，匆忙決定采取行動；相反地，他(tā)們會冷(lěng)靜地思考，積極搜集資訊，聽(tīng)聽(tīng)更多(duō)人(rén)的(de)意見。一旦公司正式執行該方案，他(tā)們就能全力配合。

某些時(shí)候，他(tā)們甚至扮演帶頭向前沖的(de)角色。我們來(lái)看看某大(dà)型制造商的(de)例子。五年來(lái)，該公司一向購(gòu)買某應用(yòng)軟件程序，供經理(lǐ)人(rén)搜集及彙整資料、拟定公司策略計劃，并制作報告呈報上級。有一天，管理(lǐ)階層突然宣布，公司決定安裝另一種應用(yòng)軟件，并全面取代舊(jiù)有軟件。

所有人(rén)都在私下(xià)抱怨，認爲此舉将嚴重影(yǐng)響既定的(de)工作進度。其中一位經理(lǐ)卻相當地冷(lěng)靜。她仔細評估了(le)新舊(jiù)軟件的(de)優缺點，相信新軟件很有潛力，能大(dà)大(dà)提升工作效率。她積極參與新軟件的(de)訓練課程--許多(duō)同時(shí)都拒絕受訓--最後被拔擢爲好幾個(gè)事業單位的(de)主管。部分(fēn)原因即是，她能有效運用(yòng)公司引進的(de)新科技。

一個(gè)懂(dǒng)得(de)管理(lǐ)本身情緒的(de)人(rén)，将給人(rén)一種正直的(de)形象。它不僅是一種個(gè)人(rén)的(de)美(měi)德，也(yě)是整個(gè)企業的(de)一大(dà)競争優勢。

我願意進一步說明(míng)自我調節對(duì)領導者的(de)重要性。一個(gè)懂(dǒng)得(de)管理(lǐ)本身情緒的(de)人(rén)，将給人(rén)一種正直的(de)形象。它不僅是一種個(gè)人(rén)的(de)美(měi)德，也(yě)是整個(gè)企業的(de)一大(dà)競争優勢。商場(chǎng)上出現許多(duō)搞得(de)兩敗俱傷或身敗名裂的(de)消息，都是因爲當事人(rén)太過沖動的(de)緣故。

許多(duō)經理(lǐ)人(rén)未經深思熟慮，就用(yòng)不正當的(de)手段賺取利潤，或用(yòng)不當的(de)科目開銷花費，或挪用(yòng)公款，或私心濫權。其實，他(tā)們也(yě)是有機會朝正途走的(de)。反觀那些懂(dǒng)得(de)自我調節的(de)經理(lǐ)人(rén)，就不會輕易受到類似的(de)誘惑。

我們再來(lái)看另一家大(dà)型食品公司的(de)例子。該公司和(hé)當地配銷商打交道時(shí)，負責這(zhè)項業務的(de)一位資深主管，一向以作風誠實聞名。他(tā)會定期公布公司生産成本的(de)詳細資料，讓配銷商清楚了(le)解該公司的(de)價格結構，給配銷商一種該公司作風很實在的(de)印象，因此和(hé)配銷商談判進貨價格事時(shí)，很少出現雙方争得(de)臉紅脖子粗的(de)情景。現在狀況出現了(le)。

爲了(le)提高(gāo)公司獲利率，該主管突然有一股沖動，想要保留一部分(fēn)的(de)成本資料不讓配銷商知道。然而，衡量過公司長(cháng)遠(yuǎn)利益後，他(tā)卻克制了(le)此一不當的(de)沖動。他(tā)發現，任何時(shí)候，公司都不能爲了(le)獲得(de)短期的(de)利潤，破壞先前和(hé)配銷商辛苦建立的(de)良好關系。

經過上述的(de)討(tǎo)論，我們不難發現自我調節的(de)特征：具有反省能力，凡事都深思熟慮；不怕面對(duì)不确定與各種變革；爲人(rén)正直--能夠對(duì)不當的(de)沖動說不。

和(hé)自我意識一樣，自我調節也(yě)未受到應有的(de)重視。那些善于控制自己情緒的(de)人(rén)，往往被視爲過于老成持重--其慎重處理(lǐ)事情的(de)态度，當被視爲缺乏熱(rè)情。而那些脾氣暴躁的(de)人(rén)，則被視爲"典型的(de)"領袖人(rén)物(wù)。他(tā)們那種暴跳如雷的(de)脾氣，被認爲是具備領袖特質及強大(dà)權利的(de)表征。可(kě)是當這(zhè)類主管被拔擢爲領導者時(shí)，他(tā)們的(de)脾氣反而會害了(le)自己。根據我所作的(de)研究結果顯示，壞脾氣絕非構成一位優秀領導者的(de)先決條件。

EQ要素三：激勵

如果有一個(gè)東西是所有優秀領導者都具備的(de)，那就是激勵了(le)。受到激勵的(de)驅策，領導者會全力追求超越自我的(de)成就感，也(yě)會設法督促部屬跟随自己的(de)腳步。"成就感"是這(zhè)裏的(de)關鍵字。許多(duō)人(rén)均受外在因素的(de)激勵，如更高(gāo)的(de)薪水(shuǐ)、更好聽(tīng)的(de)頭銜，或到更有名的(de)企業工作所帶來(lái)更高(gāo)的(de)社會地位等。反觀那些一心想要成爲優秀領導者的(de)人(rén)，反而會選擇到能夠讓他(tā)們發揮所長(cháng)，讓他(tā)們在工作崗位上有成就感的(de)地方工作。

受到激勵的(de)驅策，領導者會全力追求超越自我的(de)成就感，也(yě)會設法督促部屬跟随自己的(de)腳步。如果你要的(de)是真正有潛力的(de)領袖人(rén)才，應如何辨識出誰是受到外在因素的(de)驅策，誰是真的(de)想要追求工作上的(de)成就感呢(ne)？第一個(gè)特征是當事人(rén)對(duì)工作的(de)熱(rè)情（成就驅動力：樂(yuè)在工作）這(zhè)種人(rén)希望接受更有創意任務的(de)挑戰、樂(yuè)于學習(xí)新事物(wù)，而且當他(tā)們完成任務時(shí)，會感到無比的(de)驕傲。這(zhè)種人(rén)常表現出過人(rén)的(de)工作精力，似乎永遠(yuǎn)也(yě)不滿意于現狀。他(tā)們不斷地質疑爲什(shén)麽要這(zhè)樣做(zuò)。綜言之，他(tā)們熱(rè)切地想要找出新的(de)工作方法。

某化(huà)妝品公司的(de)一位經理(lǐ)，對(duì)現場(chǎng)銷售人(rén)員(yuán)必須花兩個(gè)星期時(shí)間，才能把銷售報告送給他(tā)的(de)漫長(cháng)過程，感到相當沮喪。最後，他(tā)想出了(le)一個(gè)解決方法。他(tā)利用(yòng)一套最新的(de)自動電話(huà)追蹤系統，每天下(xià)午五點自動呼叫每一位銷售人(rén)員(yuán)。銷售人(rén)員(yuán)接到呼叫訊号後，立刻鍵入當天拜訪客戶的(de)次數及成交筆數等資料。于是乎，此一新系統将銷售報告回傳流程，從兩周有效縮短爲幾個(gè)小時(shí)。

這(zhè)個(gè)故事說明(míng)了(le)高(gāo)成就感的(de)人(rén)有另兩項特征：一是他(tā)們不斷地提高(gāo)對(duì)自己的(de)要求；二是他(tā)們習(xí)于登記分(fēn)數。

以第一個(gè)特征來(lái)說，在主管打年終考績時(shí)，這(zhè)種人(rén)經常主動想主管要求新挑戰。當然，一個(gè)自我意識高(gāo)，且有内在激勵誘因的(de)人(rén)，一定知道自己能力的(de)限制，但他(tā)們絕不會設定能輕易達成績效目标。

其次，一個(gè)希望不斷超越自我期許的(de)人(rén)，一定很想知道自己、工作團隊，乃至于整個(gè)公司的(de)工作進度。（成就驅動力：迅速反饋）

那些不想追求工作成就感的(de)人(rén)，對(duì)工作進度到哪裏及最後的(de)成果并不感興趣。反觀那些受到工作成果激勵的(de)人(rén)，常記錄及追蹤一些指标數字，如獲利率及市場(chǎng)占有率等。我認識一位基金經理(lǐ)人(rén)，每天早晚都要上網查閱資料，拿自己管理(lǐ)的(de)股票(piào)基金價格和(hé)四個(gè)産業基準作比較。

有趣的(de)是，看到不利于己的(de)成績時(shí)，那些有高(gāo)激勵誘因的(de)人(rén)并不氣餒，仍會保持樂(yuè)觀的(de)态度。碰到挫折或失敗，很容易讓人(rén)感到心情沮喪或低落時(shí)，自我調節和(hé)成就感激勵誘因加在一起，即有助于克服這(zhè)類心理(lǐ)障礙。這(zhè)裏就有一個(gè)很好的(de)例子。某大(dà)型投資理(lǐ)财公司的(de)業績一向良好，不料好景不長(cháng)，受到經濟不景氣的(de)拖累，該公司已連續三季出現虧損，導緻三家公司客戶轉到其他(tā)同業去了(le)。

不少經理(lǐ)人(rén)怪罪外在大(dà)環境，也(yě)有人(rén)認爲是個(gè)人(rén)因素導緻公司遭到挫折。隻有一位基金經理(lǐ)人(rén)指出，此刻反而是促成公司轉型的(de)大(dà)好時(shí)機。兩年後，她被拔擢爲資深主管。她回憶該次經曆到："那是我一生當中所碰過最棒的(de)一件事。我從那次經驗學到了(le)太多(duō)的(de)功課。"

想要知道部屬是否受工作成就感誘因的(de)激勵，這(zhè)裏還(hái)有另一個(gè)線索：對(duì)公司的(de)忠誠度。

如果員(yuán)工熱(rè)愛(ài)工作，他(tā)們一定也(yě)熱(rè)愛(ài)提供他(tā)們就業機會，并讓他(tā)們從工作中獲得(de)成就感的(de)公司。這(zhè)種人(rén)傾向于長(cháng)期待在同一家公司，不會輕易受到競争對(duì)手高(gāo)薪的(de)誘惑。

我們不難理(lǐ)解，爲什(shén)麽一個(gè)受工作成就感誘因激勵的(de)人(rén)，較有可(kě)能變成一位優秀的(de)領導者。如果你習(xí)慣爲自己設定較高(gāo)的(de)績效目标，當你爬到企業的(de)高(gāo)位時(shí)，是不是也(yě)會爲公司設定較高(gāo)的(de)績效目标？同理(lǐ)，超越既定目标及随時(shí)記錄工作進度的(de)習(xí)慣，也(yě)會傳染給下(xià)面的(de)員(yuán)工。

一個(gè)擁有這(zhè)些特質的(de)領導者，一定會被一群具有類似特質的(de)經理(lǐ)人(rén)所圍繞。物(wù)以類聚嘛！當然，樂(yuè)觀和(hé)組織忠誠絕對(duì)是優秀領導者不可(kě)或缺的(de)要素。試想如果一家公司的(de)領導者沒有這(zhè)兩個(gè)要素，會是一個(gè)什(shén)麽樣的(de)情景？

EQ要素四：同理(lǐ)心

構成領導者的(de)五大(dà)要素中，同理(lǐ)心恐怕是最容易辨認的(de)了(le)。在我們的(de)人(rén)生經曆當中，都曾碰過富有愛(ài)心及處處爲他(tā)人(rén)著(zhe)想的(de)老師或朋友，也(yě)曾遇到過毫無愛(ài)心、從不替旁人(rén)設想的(de)教練或上司。可(kě)是到了(le)商場(chǎng)上，如果有具備此一特質的(de)人(rén)出現在眼前，我們卻吝于誇贊，更不用(yòng)說獎勵他(tā)了(le)。這(zhè)個(gè)特質似乎不适合存在于将本求利、一切講究現實的(de)商場(chǎng)環境。

同理(lǐ)心在管理(lǐ)實務上的(de)應用(yòng)是，領導者應将員(yuán)工的(de)感受，連同其他(tā)因素作全盤的(de)考量，以作出最睿智的(de)決策。同理(lǐ)心并不是說，一個(gè)人(rén)的(de)心腸要軟到"什(shén)麽事情都要考慮他(tā)人(rén)的(de)感受"。對(duì)一個(gè)領導者來(lái)說，同理(lǐ)心不表示爲了(le)討(tǎo)好所有人(rén)，自己一定要和(hé)别人(rén)有一樣的(de)心情。那不是像一場(chǎng)夢魇，什(shén)麽事都不要做(zuò)了(le)？同理(lǐ)心在管理(lǐ)實務上的(de)應用(yòng)是，領導者應将員(yuán)工的(de)感受連同其他(tā)因素作全盤的(de)考量，以作出最睿智的(de)決策。

請看以下(xià)的(de)實例。

兩家大(dà)型經濟商決定合并，結果造成許多(duō)職位必須裁撤的(de)窘境。其中一個(gè)事業單位的(de)主管立刻召集所有員(yuán)工，用(yòng)很沉痛的(de)語調宣布這(zhè)項不幸的(de)消息，同時(shí)公布公司将裁減的(de)員(yuán)額。另一個(gè)事業單位的(de)主管卻采取不同的(de)做(zuò)法，他(tā)也(yě)發表了(le)一場(chǎng)演講，不過他(tā)很直率地道出他(tā)的(de)憂慮與困惑，同時(shí)答(dá)應員(yuán)工随時(shí)告知他(tā)們最新消息，且會公平地對(duì)待所有員(yuán)工。

兩位主管最大(dà)的(de)不同就在于同理(lǐ)心。第一位主管過于擔心自己的(de)前途，以至未考慮到比他(tā)更焦慮的(de)員(yuán)工的(de)感受；第二位主管從直覺知道員(yuán)工可(kě)能有的(de)感受，他(tā)的(de)話(huà)語中即流露出他(tā)乃是真心感受到員(yuán)工的(de)憂慮。如果第一位主管的(de)部門因爲許多(duō)員(yuán)工士氣低落，優秀人(rén)才紛紛離去，而整個(gè)跨掉，你會覺得(de)意外嗎？反之，第二位主管仍然受到部屬的(de)愛(ài)戴，優秀人(rén)才并未離職，部門生産力依然不輸以往。

每一個(gè)曾參加過工作團隊人(rén)都能作證，領導者最難掌握的(de)，就是團隊成員(yuán)捉摸不定的(de)情緒。處在今日的(de)競争環境，領導者應具備同理(lǐ)心的(de)理(lǐ)由至少有三個(gè)：工作團隊愈來(lái)愈流行；全球化(huà)的(de)腳步愈來(lái)愈快(kuài)；以及公司愈來(lái)愈需要留住優秀人(rén)才。

讓我們來(lái)看一看一個(gè)人(rén)應如何迎接帶領一個(gè)工作團隊的(de)挑戰。每一個(gè)曾參加過工作團隊人(rén)都能作證，領導者最難掌握的(de)，就是團隊成員(yuán)捉摸不定的(de)情緒。領導者常要求所有人(rén)達成共識，接下(xià)來(lái)才能辦事。

不幸的(de)是，連兩個(gè)人(rén)都很難産生一緻的(de)意見，更不用(yòng)說有許多(duō)人(rén)組成的(de)工作團隊了(le)。有時(shí)，甚至一個(gè)隻有四、五個(gè)成員(yuán)的(de)工作團隊，裏面都有搞小團體的(de)事情。爲了(le)一點小事争論不休，更是家常便飯。因此，團隊領導者必須察覺且了(le)解所有成員(yuán)不同的(de)觀點。

某大(dà)型資訊科技公司的(de)一位行銷經理(lǐ)，被管理(lǐ)當局任命去管理(lǐ)一個(gè)另人(rén)頭痛的(de)團隊，即需面對(duì)上述棘手的(de)問題。該團隊的(de)工作負荷量過重，進度嚴重落後，所有成員(yuán)均亂成一團。每一個(gè)人(rén)的(de)神經都很緊張。很顯然地，僅在改善工作流程上著(zhe)手，還(hái)不足以恢複該團隊的(de)元氣，并讓它重新成爲公司裏的(de)一個(gè)高(gāo)效率的(de)團隊。

于是這(zhè)位新上任的(de)經理(lǐ)采取了(le)幾個(gè)步驟。她安排一連串的(de)一對(duì)一面談，傾聽(tīng)團隊中每一位成員(yuán)的(de)心聲。她希望籍此了(le)解團隊成員(yuán)爲什(shén)麽有挫折感、對(duì)周遭同僚的(de)評價爲何，以及爲什(shén)麽會覺得(de)自已被忽視。

接下(xià)來(lái)，她鼓勵每一個(gè)人(rén)開誠布公地說出自已心裏的(de)委屈，并提出有建設性的(de)建議(yì)，期望籍此把大(dà)家的(de)心連在一塊兒(ér)。她的(de)同理(lǐ)心幫助她了(le)解團隊成員(yuán)的(de)情緒成分(fēn)，結果不僅幫助該團隊發揮了(le)高(gāo)度的(de)團隊合作精神，「生意量也(yě)相對(duì)增加了(le)」--該公司内部許多(duō)單位紛紛向它求助。

全球化(huà)是日益重要的(de)另一個(gè)理(lǐ)由。跨文化(huà)之間的(de)對(duì)話(huà)，常引起不必要的(de)誤會或錯誤。同理(lǐ)心正好是解藥。

富有同理(lǐ)心的(de)人(rén)，善于解讀肢體語言，能嗅出對(duì)方講話(huà)背後所代表的(de)含意，也(yě)深刻了(le)解不同文化(huà)和(hé)民族間存有差及其重要性。

一位美(měi)國顧問率領他(tā)的(de)小組，向一位日本籍的(de)潛在客戶作簡報。過去對(duì)美(měi)國客戶作完簡報後，該小組習(xí)慣接受一連串炮轟式追問，要求他(tā)們回答(dá)各式各樣的(de)問題，但這(zhè)一次作完簡報後，卻是一段長(cháng)時(shí)間的(de)沉默。其他(tā)小組成員(yuán)以爲客戶不滿意他(tā)們提出的(de)企劃案，于是開始收拾資料準備離去。那位美(měi)國顧問卻示意他(tā)們停止動作。

跨文化(huà)之間的(de)對(duì)話(huà)，常引起不必要的(de)誤會或錯誤。同理(lǐ)心正好是解藥。盡管該顧問不怎麽熟悉日本文化(huà)，但他(tā)從客戶的(de)臉上看不出有拒絕，而好象是覺得(de)很有興趣，甚至是在沉思的(de)神情。他(tā)的(de)判斷是正确的(de)。等到客戶開口說話(huà)時(shí)，提出的(de)要求竟是立刻簽約。

最後一點是，同理(lǐ)心對(duì)留住優秀人(rén)才特别重要，尤其是處在今日的(de)資訊科技社會。領導者一向都需要有同理(lǐ)心來(lái)培養及留住優秀人(rén)才。今日，失去優秀人(rén)才的(de)代價更高(gāo)了(le)。這(zhè)些人(rén)一旦離職，會把公司最重要的(de)财産，也(yě)就是知識，一并帶走。

許多(duō)公司所實施的(de)教練制度（coaching）或導師制度（mentoring），其目的(de)即在此。

EQ要素五：社交技巧

EQ的(de)前三項要素屬于自我管理(lǐ)的(de)技能，後兩項要素，包括同理(lǐ)心和(hé)社交技巧，則屬于人(rén)際關系的(de)處理(lǐ)技能。被歸類爲EQ五大(dà)要素之一的(de)社交技巧，并沒有我們所想象的(de)那麽簡單。盡管社交技巧好的(de)人(rén)極少是态度兇惡的(de)，但它絕不僅僅是态度友善而已。

進一步說，社交技巧好的(de)人(rén)表現出友善的(de)态度是有目的(de)的(de)：不論是對(duì)一套新行銷策略的(de)看法，還(hái)是對(duì)新産品積極支持的(de)态度，他(tā)們期望改變對(duì)方，轉而同意其論點。

社交技巧好的(de)人(rén)不僅交遊廣闊，和(hé)各種人(rén)打交道時(shí)，也(yě)能很快(kuài)地找出雙方的(de)共同點，和(hé)對(duì)方建立一個(gè)和(hé)諧的(de)關系。但是并不表示他(tā)們是爲了(le)社交而社交。他(tā)們認爲，重要的(de)事是不能靠一己之力完成的(de)，這(zhè)種人(rén)擁有豐沛的(de)人(rén)脈關系，一旦有需要時(shí)，立刻可(kě)以派上用(yòng)場(chǎng)。

一個(gè)善于管理(lǐ)本身情緒，且經常設身處地關心他(tā)人(rén)感受的(de)人(rén)，其人(rén)際關系一定也(yě)處理(lǐ)得(de)不錯。

社交技巧是EQ中其他(tā)要素累計而成的(de)技能。一個(gè)善于管理(lǐ)本身情緒，且經常設身處地關心他(tā)人(rén)感受的(de)人(rén)，其人(rén)際關系一定也(yě)處理(lǐ)得(de)不錯。甚至激勵誘因也(yě)有助于社交技巧的(de)培養。還(hái)記得(de)嗎，那些受成就感誘因激勵的(de)人(rén)，比一般人(rén)更樂(yuè)觀，甚至碰到挫折時(shí)也(yě)不改其樂(yuè)觀的(de)态度。一個(gè)樂(yuè)觀向上的(de)人(rén)，不論是在與人(rén)對(duì)話(huà)或交往時(shí)，一定會散發出特有的(de)氣質。他(tā)們成爲到處受歡迎的(de)人(rén)物(wù)，不是沒有原因的(de)。

由于社交技巧是EQ中其他(tā)要素共同運作的(de)結果，難怪我們在管理(lǐ)實務上看到許多(duō)有關社交技巧的(de)表現都那麽熟悉。例如，社交技巧好的(de)人(rén)善于帶領工作團隊--這(zhè)是同理(lǐ)心在發揮作用(yòng)。他(tā)們也(yě)是說服他(tā)人(rén)的(de)高(gāo)手--這(zhè)是自我意識、自我調節及同理(lǐ)心加在一起的(de)結果。

所幸EQ是可(kě)經由學習(xí)獲得(de)的(de)。其過程當然不容易，不僅需要當事人(rén)投入許多(duō)時(shí)間，更重要的(de)是，領導者必須真正地付出。

具備了(le)上述的(de)技能，這(zhè)些說服高(gāo)手當然懂(dǒng)得(de)何時(shí)該動之以情、何時(shí)該勸之以理(lǐ)。至于激勵，這(zhè)種人(rén)最樂(yuè)于配合團隊需求。而他(tā)們對(duì)工作的(de)熱(rè)情，無形中也(yě)會傳染給周遭的(de)人(rén)，促使全體成員(yuán)通(tōng)力合作來(lái)解決問題。

但有時(shí)社交技巧所展現出來(lái)的(de)面貌卻不一樣。例如，他(tā)們工作時(shí)卻不工作：在走廊和(hé)同事聊天，或和(hé)本身工作似乎毫不相幹的(de)人(rén)插科打诨。别人(rén)認爲不重要的(de)事，他(tā)們卻認爲很有意義。因爲他(tā)們清楚知道，他(tā)們今天剛建立的(de)關系，日後說不定哪一天可(kě)以派上用(yòng)場(chǎng)。

這(zhè)裏就有一個(gè)很好的(de)例子

某跨國電腦(nǎo)制造商策略部門的(de)一位主管，在一九九三年時(shí)，就預測到網絡将左右該公司的(de)前途。在接下(xià)來(lái)的(de)一年期間，他(tā)找到不少志同道合的(de)同事。他(tā)利用(yòng)自己的(de)社交技巧，建立了(le)一個(gè)跨越組織層級、事業單位，甚至國家疆界的(de)虛拟團隊。

接著(zhe)，他(tā)率領的(de)團隊率先成立了(le)全球大(dà)企業中最早的(de)一個(gè)内部網站。此外，在沒有任何預算(suàn)的(de)支援下(xià)，他(tā)主動幫該公司報名參加網絡業者的(de)年會。他(tā)和(hé)該團隊動用(yòng)各種人(rén)際關系，請大(dà)家贊助這(zhè)項活動，最後籌募到的(de)經費，足夠支付十二個(gè)單位派五十人(rén)參加上述的(de)年會。

此舉吸引了(le)管理(lǐ)當局的(de)注意。一年後，該公司正式成立了(le)網絡部門，并請這(zhè)位主管擔任負責人(rén)。若不是他(tā)不顧傳統的(de)界限，和(hé)組織内各階層、各角落的(de)人(rén)打交道，根本不可(kě)能完成此一艱巨任務。

現今企業界視社交技巧爲重要的(de)領導技能嗎？

答(dá)案是肯定的(de)，尤其是和(hé)其他(tā)要素比起來(lái)時(shí)更是如此。人(rén)們似乎直覺上知道，一個(gè)領導者應善于管理(lǐ)人(rén)際關系。領導者不是一座孤島。畢竟，領導者的(de)任務乃是透過他(tā)人(rén)完成工作，社交技巧正好用(yòng)得(de)上。一個(gè)不會表達同理(lǐ)心的(de)領導者，還(hái)不如完全沒有同理(lǐ)心算(suàn)了(le)。

如果一個(gè)領導者無法散發出他(tā)對(duì)工作的(de)熱(rè)情，那麽他(tā)受成就感誘因的(de)激勵而努力工作，與他(tā)下(xià)面的(de)人(rén)有什(shén)麽關系呢(ne)？簡言之，社交技巧有助于領導者把EQ的(de)諸要素應用(yòng)于管理(lǐ)實務上。

EQ非常重要，但如果有人(rén)因此以爲，技術能力和(hé)智商對(duì)領導者不重要，那就太愚蠢了(le)。技術能力和(hé)智商也(yě)很重要，但如果欠缺了(le)EQ，領導者就不那麽完美(měi)了(le)。過去，EQ一度被認爲是企業領導者"有了(le)它也(yě)不錯"的(de)東西。如今我們已明(míng)了(le)，爲了(le)提升整體績效，領導者還(hái)非具備EQ不可(kě)呢(ne)。所幸EQ是可(kě)經由學習(xí)獲得(de)的(de)。其過程當然不容易，不僅需要當事人(rén)投入許多(duō)時(shí)間，更重要的(de)是，領導者必須真正地付出。一旦培養出高(gāo)EQ，其回報将是極爲豐碩的(de)。爲了(le)個(gè)人(rén)乃至于整個(gè)組織，都值得(de)這(zhè)樣做(zuò)。

附錄一：EQ的(de)五大(dà)要素

自我意識：認識及了(le)解自己的(de)心情，及它們對(duì)其他(tā)人(rén)可(kě)能産生何時(shí)影(yǐng)響的(de)能力。自信；很現實地自我評估，自我解嘲式的(de)幽默感

自我調節：控制突如其來(lái)的(de)刺激及情緒的(de)能力，或作自我調整；傾向于三思而後行，值得(de)信賴、個(gè)性正直，不怕碰到模棱兩可(kě)的(de)情境；對(duì)改革持開放态度

激勵：熱(rè)情投入工作，但不是僅爲了(le)追求财富或名位；經曆旺盛、能執著(zhe)于追求既定目标；有強烈的(de)激勵想要達成既定目标；樂(yuè)觀進取、面對(duì)惡劣情境時(shí)亦不改初衷；樂(yuè)于對(duì)組織奉獻所長(cháng)

同理(lǐ)心：了(le)解他(tā)人(rén)情緒起伏原因的(de)能力；随人(rén)們情緒反應調整待人(rén)方式的(de)能力，對(duì)培養及留住人(rén)才特别有一套；體察不同文化(huà)間細微差異的(de)能力；熱(rè)心服務客戶及顧客

社交技巧：善于處理(lǐ)及建立人(rén)際關系網路；善于尋找相同點的(de)能力，從而建立和(hé)諧的(de)關系，能有效帶領屬下(xià)推動改革；有說服他(tā)人(rén)的(de)能力；對(duì)成立及領導團隊特别有辦法

附錄二：EQ能經由學習(xí)獲得(de)嗎？

自古以來(lái)，人(rén)們對(duì)領袖是天生的(de)，還(hái)是經由後天培養的(de)議(yì)題，一直争論不休。關于EQ的(de)議(yì)題也(yě)是一樣。舉例來(lái)說，人(rén)是一生下(xià)來(lái)就有某種程度的(de)同理(lǐ)心，還(hái)是經過一定程度的(de)人(rén)生曆練，才知道要設身處地位旁人(rén)著(zhe)想？答(dá)案是兩種都是。若幹科學研究結果指出，不少人(rén)天生就有很高(gāo)的(de)EQ。然而，心理(lǐ)發展方面的(de)研究卻顯示，後天的(de)養成教育也(yě)很重要。兩者各占多(duō)少比重，恐怕永遠(yuǎn)也(yě)無人(rén)知曉。盡管如此，從純學術研究或從管理(lǐ)實務角度來(lái)看，經由後天環境可(kě)以學習(xí)提高(gāo)EQ，卻是一個(gè)不争的(de)事實。

有一點是确定的(de)：EQ将随著(zhe)年齡的(de)增長(cháng)而提高(gāo)。此一現象可(kě)以用(yòng)一個(gè)古老的(de)字眼來(lái)形容：這(zhè)個(gè)人(rén)待人(rén)處事更加"成熟"了(le)。即便是某些人(rén)已經成熟了(le)，仍然需要接受适當的(de)訓練，好讓他(tā)們的(de)EQ分(fēn)數更高(gāo)些。可(kě)惜的(de)是，許多(duō)号稱能培養領袖技能的(de)教育訓練，包括EQ方面的(de)課程，都是在浪費公司的(de)金錢和(hé)學員(yuán)的(de)時(shí)間。問題很簡單：這(zhè)些課程的(de)訓練重心擺錯了(le)位置，應擺在人(rén)腦(nǎo)的(de)另一半。

一個(gè)人(rén)EQ細胞，大(dà)多(duō)位于人(rén)腦(nǎo)掌管感覺、刺激和(hé)沖動的(de)邊緣系統（Limbic system）中的(de)神經傳遞素（neurotransmitters：在神經細胞之間傳遞脈沖的(de)化(huà)學物(wù)質）内。有研究顯示，經由長(cháng)久的(de)練習(xí)及回饋，邊緣系統的(de)學習(xí)效果最好。

我們拿它來(lái)比較掌管數理(lǐ)分(fēn)析的(de)大(dà)腦(nǎo)皮層的(de)學習(xí)能力。大(dà)腦(nǎo)皮層掌管的(de)是觀念與邏輯。人(rén)們藉閱讀使用(yòng)手冊或銷售指南(nán)，學會操作電腦(nǎo)或打電話(huà)拜訪客戶的(de)技巧，就是由大(dà)腦(nǎo)的(de)這(zhè)一部分(fēn)掌管的(de)。無怪乎大(dà)多(duō)數的(de)訓練課程，均誤以爲應該從人(rén)腦(nǎo)的(de)這(zhè)一部分(fēn)下(xià)手，來(lái)強化(huà)學員(yuán)的(de)EQ。事實上，我的(de)研究結果顯示，上述訓練課程不僅無益，對(duì)人(rén)們在工作上的(de)表現反而有害。

想要提高(gāo)EQ，組織必須改變訓練重心，設法讓大(dà)腦(nǎo)的(de)邊緣系統發揮學習(xí)效果。訓練者必須幫助學員(yuán)打破傳統行爲模式，并建立新的(de)行爲模式。如此做(zuò)不僅要花更多(duō)的(de)時(shí)間，也(yě)需采用(yòng)因人(rén)而異的(de)訓練方法。

假設某主管被上級認爲缺乏同理(lǐ)心。上級持這(zhè)種看法的(de)理(lǐ)由之一是，該主管不懂(dǒng)得(de)傾聽(tīng)的(de)技巧，經常打斷别人(rén)的(de)話(huà)，也(yě)不專心地聽(tīng)别人(rén)在說什(shén)麽。爲了(le)改善這(zhè)個(gè)問題，上級應設法鼓勵該主管作一些改變，一方面學習(xí)傾聽(tīng)的(de)技巧，另一方面學習(xí)樂(yuè)于接受他(tā)人(rén)提供的(de)回饋。公司不妨安排一位同事或顧問在一旁觀察，幫助該主管了(le)解自己在傾聽(tīng)技巧方面的(de)缺失，督促他(tā)反複練習(xí)，并從旁提供建議(yì)，讓他(tā)真正學會如何聽(tīng)别人(rén)說話(huà)。另外，上級也(yě)可(kě)以安排他(tā)去（旁聽(tīng)）公司裏某幾位傾聽(tīng)技巧不錯的(de)主管，如此也(yě)有助于該主管學到正确的(de)行爲。經過持久的(de)練習(xí)，當事人(rén)将獲得(de)豐碩的(de)成果。我認識一位在華爾街(jiē)上班的(de)經理(lǐ)人(rén)。他(tā)希望增加自己的(de)同理(lǐ)心--特别是察覺對(duì)方反應及了(le)解别人(rén)觀點的(de)能力。在這(zhè)之前，他(tā)的(de)部屬非常害怕在他(tā)手底下(xià)做(zuò)事。有什(shén)麽壞消息，部屬甚至瞞著(zhe)不敢告訴他(tā)。難怪當那些真相一一曝光(guāng)時(shí)，令他(tā)感到異常震驚。回家後，他(tā)把實情告訴家人(rén)，才發覺他(tā)們老早就知道了(le)。他(tā)和(hé)家人(rén)幾乎是話(huà)不投機半句多(duō)，久而久之，家人(rén)也(yě)對(duì)他(tā)退避三舍。列出自己的(de)問題後，他(tā)的(de)顧問要求他(tā)在工作崗位上不斷地練習(xí)強化(huà)同理(lǐ)心，并随時(shí)回報狀況。他(tā)先到國外渡了(le)個(gè)假，當地的(de)人(rén)講的(de)是他(tā)完全聽(tīng)不懂(dǒng)的(de)語言。他(tā)細心觀察自己對(duì)陌生環境的(de)反應，同時(shí)用(yòng)開放的(de)态度去面對(duì)一群和(hé)自己不同的(de)人(rén)。回國後，帶著(zhe)一顆一周來(lái)被陌生環境折磨得(de)很謙卑的(de)心，該主管請求他(tā)的(de)顧問每天或一個(gè)星期數次，指點他(tā)今後應如何對(duì)待不同觀點的(de)人(rén)。在工作場(chǎng)合中，他(tā)主動抓住各種可(kě)能的(de)機會，練習(xí)（傾聽(tīng)）和(hé)自己不一樣的(de)想法。他(tā)甚至用(yòng)攝影(yǐng)機錄下(xià)自己開會的(de)過程，并要求同事和(hé)部屬盡量挑毛病，好讓自己知道是否真的(de)已學會閱讀及了(le)解别人(rén)的(de)想法。花了(le)好幾個(gè)月(yuè)的(de)時(shí)間，該主管的(de)EQ最後大(dà)有改善，并且反映到他(tā)的(de)工作績效上。這(zhè)裏要特别強調的(de)是，如果沒有強烈的(de)欲望，并投入一顆專注的(de)心，一個(gè)人(rén)的(de)EQ不會、也(yě)不可(kě)能改進。僅參加一次短期研討(tǎo)會，或買一本探討(tǎo)EQ的(de)書(shū)來(lái)閱讀，不會有什(shén)麽真正助益。真正學會設身處地替别人(rén)設想，從而讓同理(lǐ)心變成一種很自然的(de)反應，遠(yuǎn)比學會統計學裏的(de)回歸分(fēn)析難得(de)多(duō)。小說家愛(ài)默生（Ralph Waldo Emerson）曾說道："沒有狂熱(rè)投入所獲得(de)的(de)成就，不能算(suàn)是偉大(dà)的(de)成就。"如果你想成爲一位偉大(dà)的(de)領袖人(rén)物(wù)，不妨把這(zhè)句話(huà)當成座右銘，努力地提升EQ吧！