當員(yuán)工不僅僅是在工作，并且能夠因爲工作而受到激勵時(shí)，組織才能實現真正的(de)突破。受到激勵的(de)員(yuán)工工作效率更高(gāo)，同時(shí)也(yě)會反過來(lái)激勵他(tā)們周圍的(de)人(rén)去追求更高(gāo)的(de)目标。

我們的(de)研究表明(míng)，盡管任何人(rén)都可(kě)以成爲一個(gè)激勵型領導者（激勵型領導者是後天形成的(de)，而不是天生的(de)），但是在大(dà)多(duō)數公司裏，這(zhè)樣的(de)領導太少了(le)。在我們與經濟學人(rén)智庫共同開展的(de)雇主調查中，我們發現，隻有不到一半的(de)受訪者表示同意或堅決同意他(tā)們的(de)領導屬于激勵型的(de)。甚至更少的(de)受訪者認爲他(tā)們的(de)領導會鼓勵員(yuán)工投身工作或承擔責任，并塑造公司的(de)文化(huà)和(hé)價值觀。

爲了(le)弄清楚是什(shén)麽造就了(le)激勵型的(de)領導，貝恩公司做(zuò)了(le)一項有2000人(rén)參與的(de)調查。調查結果令我們十分(fēn)驚訝，原來(lái)僅僅鼓舞人(rén)心是不夠的(de)。正如領導者如果隻注重追求業績，可(kě)能要讓組織付出不能承受的(de)代價，同樣，隻注重鼓舞人(rén)心的(de)領導者會發現即使激勵了(le)團隊，業績卻一般般。相反，激勵型領導者會将優勢巧妙組合，激勵個(gè)人(rén)和(hé)團隊都大(dà)膽擔負起任務，并能爲結果負責。同時(shí)他(tā)們是通(tōng)過授權而不是命令和(hé)控制來(lái)斬獲更高(gāo)的(de)業績。

關于領導者如何在激勵員(yuán)工的(de)同時(shí)，也(yě)能獲得(de)出色的(de)業績，以下(xià)是我們的(de)一些結論：

1.你隻需要一個(gè)真正的(de)“激勵型”品質

我們詢問調查對(duì)象是什(shén)麽激勵了(le)他(tā)們及同事，由此得(de)出了(le)33個(gè)領導者特質，并将其劃分(fēn)爲4類：開發内部資源、與他(tā)人(rén)建立聯系、确定基調、領導團隊。

忍受壓力、自我認同以及樂(yuè)觀主義有助于領導者開發内部資源；充滿活力、爲人(rén)謙遜以及富有同理(lǐ)心能夠幫助領導者與他(tā)人(rén)建立聯系；坦誠、慷慨、責任心有助于确定企業文化(huà)基調；遠(yuǎn)見、專注、仆人(rén)心态和(hé)支持力有助于領導團隊。

我們發現，激勵型領導的(de)多(duō)樣化(huà)是難以想象的(de)，因此重點是需要找到合适的(de)激勵型領導來(lái)激發組織的(de)活力，沒有普遍适用(yòng)的(de)類型。由這(zhè)一發現我們得(de)出的(de)結論是，每個(gè)人(rén)都可(kě)以通(tōng)過專注于自己的(de)優勢成爲激勵型領導。

盡管很多(duō)不同的(de)特質都有助于領導者鼓舞他(tā)人(rén)，但同時(shí)我們也(yě)發現，事實上你隻需要具備這(zhè)些特質中的(de)一個(gè)，就已足夠成爲一個(gè)激勵型領導者。具體來(lái)說，如果你的(de)某一項特質在同輩中排名前10%就會使你作爲激勵型領導的(de)機會倍增。與此同時(shí)，我們的(de)調查對(duì)象認爲有一個(gè)特質相對(duì)其他(tā)特質更加重要：人(rén)本觀念。這(zhè)是一種有意識的(de)狀态，能讓領導者在壓力下(xià)保持冷(lěng)靜、通(tōng)情達理(lǐ)、深入傾聽(tīng)、維持存在感。

2.你的(de)核心優勢要用(yòng)于爲組織創造價值

有效的(de)領導不是寬泛的(de)概念。對(duì)企業來(lái)說，要想取得(de)出色的(de)表現，需要展現出一種市場(chǎng)領導者的(de)形象，能夠反映其獨特的(de)背景、戰略、商業模式以及企業文化(huà)。要想在市場(chǎng)上取勝，每一家公司都必須重點凸顯其優于競争對(duì)手的(de)特定能力。

領導者的(de)本質也(yě)是如此。他(tā)們必須是頂尖的(de)，而不一定是全面的(de)，這(zhè)種頂尖必須與公司創造價值的(de)方式相關聯。比如，一個(gè)依靠出衆的(de)市場(chǎng)營銷賺錢的(de)組織，就不太可(kě)能被一個(gè)擅長(cháng)成本管理(lǐ)的(de)領導所推動。頂尖的(de)領導者會想法設法提升他(tā)的(de)特定能力以加強公司的(de)競争優勢，實現卓越的(de)業績。他(tā)們會确保這(zhè)些能力帶來(lái)巨大(dà)甚至是不公平的(de)資源共享，并爲關鍵人(rén)員(yuán)提供必要的(de)自由，以保持卓越。

3.讓員(yuán)工與衆不同，要你從做(zuò)起

就算(suàn)對(duì)公司取得(de)成功的(de)行爲模式已經有清晰的(de)概念，領導者也(yě)需要開拓新的(de)經營方式。我們發現，能夠激勵員(yuán)工并創造成果的(de)領導者會尋找方法創造性地打破既有行爲方式。

舉一些經典案例：