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我國金融控股公司的(de)戰略轉型
來(lái)源 Source：昆明菲爾特企業管理咨詢有限公司 日期 Date：2020-03-10 點擊 Hits：2198
我國金融控股公司的(de)戰略轉型
作者：楊潤貴
廣東粵财投資控股有限公司黨委書(shū)記、董事長(cháng)
來(lái)源：《南(nán)方金融》2018 年第 6 期
摘 要:近年來(lái)，國内部分(fēn)金融控股公司“野蠻生長(cháng)”，存在著(zhe)資本運營亂象頻(pín)發、公司治理(lǐ)規範性不足、集團管控模式粗放、綜合金融業務協同扭曲、全面風險管理(lǐ)能力缺失、金融科技支撐體系建設滞後等突出問題，使得(de)金融控股公司難以适應新形勢下(xià)金融業持續、穩健發展的(de)現實要求。從外部環看，當前金融控股公司正面臨著(zhe)金融業監管從“寬松軟”走向“嚴緊硬”、金融資源配置從“脫實向虛”走向“脫虛向實”、金融競争格局從“國内競争”走向“國際競争”、金融發展動能從“資本驅動”走向“資本與科技雙輪驅動”等重大(dà)轉變，加快(kuài)戰略轉型的(de)迫切性進一步凸顯。金融控股公司實施戰略轉型，實現從“野蠻生長(cháng)”到“穩健發展”的(de)轉變，要采取适當的(de)資本運營模式，确定産融協同的(de)合理(lǐ)邊界，選擇穩健的(de)規模擴張路徑；建立規範的(de)公司治理(lǐ)體系，完善公司治理(lǐ)架構，梳理(lǐ)、規範股權等利益相關者關系；實施高(gāo)效的(de)集團管控模式，設計差異化(huà)的(de)管控模式，推進管控模式穩步升級；探索清晰的(de)業務布局協同路徑，制定科學的(de)業務布局規劃，設計有效的(de)業務協同激勵機制；建立健全與公司總體戰略相匹配的(de)全面風險管理(lǐ)體系，注重強化(huà)關聯交易風險的(de)理(lǐ)；
強科技驅動的(de)綜合金融競争力，高(gāo)起點規劃金融科技闆塊的(de)功能和(hé)定位，強化(huà)科技支撐的(de)金融基礎設施建設。關鍵詞：金融控股公司；綜合化(huà)經營；關聯交易；全面風險管理(lǐ)；金融科技。
一、引言
進入 21 世紀以來(lái)，面對(duì)經濟結構轉型和(hé)社會财富增長(cháng)帶來(lái)的(de)綜合金融需求，我國在金融業綜合經營領域開展了(le)一系列試點和(hé)探索。在實現了(le)數量增長(cháng)和(hé)規模擴張的(de)同時(shí)，也(yě)滋生出諸多(duō)問題和(hé)亂象，成爲系統性金融風險的(de)一大(dà)隐患。黨的(de)十九大(dà)和(hé)第五次全國金融工作會議(yì)指明(míng)了(le)我國金融改革發展的(de)方向，标志著(zhe)我國金融業開始進入以“服務實體經濟、防控金融風險、深化(huà)金融改革”爲主要任務的(de)新環境。雖然以金融控股公司的(de)形式發展綜合金融服務已經成爲金融行業發展的(de)大(dà)趨勢（武耀華，2017），但以往金融控股公司“野蠻生長(cháng)”的(de)發展模式和(hé)路徑必将難以爲繼，“金融控股公司向何處去”已經成爲事關金融領域改革發展全局的(de)一個(gè)重大(dà)理(lǐ)論和(hé)現實問題。對(duì)這(zhè)一問題的(de)回答(dá)不僅是當前金融監管改革的(de)重要使命，而且是金融控股公司重新思考自身的(de)發展模式和(hé)路徑的(de)良好契機。
回顧發達國家金融業的(de)演進曆程發現，金融控股公司的(de)發展集中反映了(le)金融業從分(fēn)業經營向綜合經營轉變的(de)曆史趨勢，但這(zhè)種轉變并非一蹴而就，而是受到經濟發展階段等諸多(duō)外部因素的(de)影(yǐng)響，難免經曆曲折甚至反複（聞嶽春和(hé)王婧婷，2010）。近年來(lái)，我國金融控股公司發展過程中出現了(le)諸多(duō)亂象，部分(fēn)“野蠻生長(cháng)”的(de)金融控股公司在大(dà)舉擴張中之所以遭遇經營危機，一個(gè)較爲普遍的(de)原因是其未能及時(shí)、準确地研判和(hé)适應外部戰略環境和(hé)趨勢變化(huà)，對(duì)自身存在的(de)問題視而不見或缺少戰略糾偏能力，從而在大(dà)規模的(de)快(kuài)速擴張中積聚過多(duō)風險以緻失控（張偉和(hé)楊文碩，2013）。金融控股公司隻有準确把握戰略環境變化(huà)特點，全方位重新審視自身戰略能力中的(de)各種短闆，破解過去一個(gè)時(shí)期快(kuài)速發展中所累積的(de)突出問題，才能找到實現戰略轉型的(de)有效路徑。
二、金融控股公司快(kuài)速發展中存在的(de)突出問題
國内部分(fēn)金融控股公司在缺少明(míng)确監管主體的(de)情況下(xià)“野蠻生長(cháng)”、無序擴張，在多(duō)個(gè)層面滋生了(le)若幹帶有普遍性的(de)突出問題。盡管發達國家金融控股公司的(de)發展過程中也(yě)出現過類似的(de)問題，但如果任由這(zhè)些“成長(cháng)中的(de)煩惱”持續存在，不僅将加大(dà)防範化(huà)解系統性金融風險的(de)難度，也(yě)将導緻金融控股公司無法有效應對(duì)金融業擴大(dà)開放中的(de)國際競争，難以承擔金融改革發展的(de)曆史使命（魯政委和(hé)陳昊，2018）。具體來(lái)看，金融控股公司發展主要存在以下(xià)問題：
（一）資本運營亂象頻(pín)發
回顧近年來(lái)出現的(de)金融控股公司風險事件，大(dà)多(duō)并非是由于日常經營活動的(de)市場(chǎng)因素所引發的(de)，而是由于金融控股公司構建過程中累積的(de)諸多(duō)資本運營層面的(de)違法違規行爲，爲其在外部環境變化(huà)中經營危機的(de)爆發埋下(xià)了(le)隐患。在追求“全牌照(zhào)”金融布局的(de)過程中，一些資本實力不足的(de)企業以高(gāo)杠杆手段籌集資金、并購(gòu)金融企業，更有甚者通(tōng)過虛假出資、循環注資等違法違規手段設立多(duō)家金融企業，并安排成員(yuán)企業之間交叉持股。有研究認爲，金融控股公司以控股方式進入多(duō)個(gè)金融領域，高(gāo)财務杠杆風險主要來(lái)源于母、子公司之間的(de)業務往來(lái)引起的(de)資本重複計算(suàn)（丁波和(hé)姚舜達，2016），一些在短短數年間崛起的(de)金融控股公司，由于實際上存在資本充足率嚴重不足的(de)問題，吸收和(hé)抵禦風險的(de)能力弱化(huà)。特别值得(de)注意的(de)是，一些在實業領域擁有較大(dà)影(yǐng)響力的(de)企業将多(duō)年積累的(de)産業資本投入金融領域，以“産融協同”的(de)名義構建龐大(dà)的(de)金融業務闆塊，而金融闆塊不僅未能實現對(duì)實業闆塊的(de)“反哺”，而是逐漸掏空了(le)原本的(de)主業，這(zhè)既加劇了(le)資本層面“脫實向虛”的(de)傾向，又助長(cháng)了(le)資産泡沫的(de)膨脹。
（二）公司治理(lǐ)規範性不足
金融控股公司特有的(de)組織架構增加了(le)控股公司将風險轉移給子公司的(de)道德風險（姚軍，2012），對(duì)公司治理(lǐ)基本原則的(de)違背往往成爲導緻金融控股公司風險集中爆發的(de)重要隐患，而信息披露的(de)不透明(míng)又導緻利益相關方難以起到有效制衡作用(yòng)。在股東層面，一些股東在成爲金融機構實際控制人(rén)之後，容易形成股權結構高(gāo)度集中下(xià)股東權力制衡缺失的(de)局面，随意幹預下(xià)屬金融機構日常經營，并将其異化(huà)爲集團的(de)“提款機”。部分(fēn)金融控股公司刻意構建複雜(zá)而混亂的(de)股權結構，降低股東信息透明(míng)度，企圖隐藏實際控制人(rén)，甚至掩蓋違法違規事實。在董事會層面，部分(fēn)金融控股公司的(de)董事會缺少對(duì)控股股東權力的(de)制衡和(hé)監督，存在專業委員(yuán)會缺失或不能有效履職的(de)情形，爲内控失靈、薪酬扭曲、利益輸送等問題的(de)出現埋下(xià)了(le)隐患。從适應未來(lái)監管要求的(de)角度來(lái)看，公司治理(lǐ)的(de)規範性已經成爲金融控股公司亟需解決的(de)問題。
（三）集團管控模式粗放
我國金融控股公司存在純粹型、事業型等不同經營管理(lǐ)模式，而下(xià)屬公司又存在持牌經營和(hé)非持牌經營等監管要求上的(de)差異，這(zhè)就導緻整個(gè)集團的(de)管控模式呈現高(gāo)度複雜(zá)化(huà)的(de)特征（張滌新和(hé)鄧斌，2013）。同時(shí)，金融控股公司通(tōng)常規模龐大(dà)、組織架構比較複雜(zá)，難以适應外部穿透監管的(de)要求。在我國，大(dà)多(duō)數金融控股公司發展曆史較短、尚未建立起良好的(de)公司治理(lǐ)基礎，對(duì)集團管控模式的(de)探索也(yě)仍處于相對(duì)粗放的(de)階段。一是管控方式和(hé)手段單一、管控有效性不足。一些金融控股公司尚未根據自身發展階段明(míng)确管控模式和(hé)類型，進而難以明(míng)确管控的(de)技術指标體系，由此導緻以過多(duō)的(de)集團内部行政指令實施管控，降低了(le)管控手段的(de)正向激勵性和(hé)管控效率。二是部分(fēn)金融控股公司集團管控的(de)差異化(huà)不足，尚未有針對(duì)性地根據所管控對(duì)象的(de)差異化(huà)特征确定最優的(de)管控模式。對(duì)下(xià)屬持牌金融機構過度管控，而對(duì)下(xià)屬非持牌金融機構管控不足，對(duì)上市金融機構的(de)集團管控方面則存在過度幹預和(hé)不當幹預的(de)問題。
（四）綜合金融業務協同扭曲
由于不同金融細分(fēn)行業存在監管标準的(de)差異性，部分(fēn)金融控股公司将業務協同作爲監管套利的(de)幌子，把資金和(hé)資産逐步轉移到監管相對(duì)寬松的(de)業務領域，進而實現所謂“業務創新”和(hé)杠杆放大(dà)，嚴重扭曲了(le)綜合金融的(de)内涵。有學者研究發現，企業控股金融機構弱化(huà)了(le)金融機構信貸決策的(de)獨立性（李維安和(hé)馬超，2015），部分(fēn)産業型金融控股公司憑借控制多(duō)個(gè)金融牌照(zhào)的(de)優勢，将金融闆塊異化(huà)爲影(yǐng)子銀行，通(tōng)過關聯交易和(hé)多(duō)層嵌套等手段，實現對(duì)實業闆塊的(de)融資支持，加大(dà)了(le)金融和(hé)實業的(de)風險共振。在綜合監管缺位的(de)情況下(xià)，金融業務協同呈現出典型的(de)“雙刃劍”效應（高(gāo)奧，2016），扭曲的(de)業務協同容易成爲金融控股公司關聯交易風險的(de)主要來(lái)源之一。目前，國内相當一部分(fēn)金融控股公司并未實現真正意義上的(de)“綜合金融”，主要障礙在于相應的(de)激勵機制和(hé)風險防控機制建設滞後，特别是難以區(qū)分(fēn)業務協同和(hé)關聯交易的(de)界限。
（五）全面風險管理(lǐ)能力不足
與單一金融機構相比，金融控股公司綜合經營的(de)基本特征導緻其風險來(lái)源和(hé)傳遞更爲複雜(zá)，不同闆塊之間的(de)風險偏好和(hé)風險類型存在較大(dà)差異，風險數據分(fēn)散且傳遞路徑較長(cháng)，因而容易出現多(duō)重風險疊加以及不同闆塊之間的(de)風險傳染。但是，目前國内相當一部分(fēn)金融控股公司并未具備與公司戰略目标及業務擴張相匹配的(de)風險管理(lǐ)能力。與商業銀行等金融機構相比，金融控股公司的(de)風險管理(lǐ)總體上尚未形成較爲成熟的(de)模式。突出表現爲風險管理(lǐ)規劃和(hé)治理(lǐ)架構缺失、風險管理(lǐ)制度和(hé)政策不明(míng)确、風險管理(lǐ)方法和(hé)技術工具普及率低，風險數據管理(lǐ)等基礎設施建設不足等。
有研究表明(míng)，金融危機醞釀和(hé)形成過程中存在價值損失傳染和(hé)風險傳染互相加強的(de)惡性機制（宮曉林(lín)，2012），而這(zhè)種機制的(de)出現往往與微觀層面的(de)關聯交易高(gāo)度相關。部分(fēn)金融控股公司不僅對(duì)各闆塊差異化(huà)的(de)風險偏好未能進行戰略層面的(de)整合，而且對(duì)于以“業務協同”爲名的(de)關聯交易缺少應有的(de)關注，對(duì)關聯交易的(de)認定和(hé)風險控制等制度安排的(de)設計也(yě)相對(duì)滞後。由于這(zhè)些問題的(de)存在，金融控股公司不僅難以防範綜合金融經營中内部關聯交易帶來(lái)的(de)風險傳染，而且無法有效應對(duì)外部宏觀經濟和(hé)市場(chǎng)環境變化(huà)所帶來(lái)的(de)挑戰。
（六）金融科技支撐體系建設滞後
金融控股公司具有規模龐大(dà)和(hé)業務多(duō)樣性的(de)典型特征，這(zhè)就決定了(le)其整體的(de)金融科技支撐體系建設難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高(gāo)于單一金融機構。與少數依托于互聯網企業的(de)金融控股公司和(hé)具有一定的(de)科技支撐能力的(de)大(dà)型單一金融機構相比，大(dà)多(duō)數金融控股公司尚未真正形成集團層面的(de)科技驅動發展能力。部分(fēn)金融控股公司對(duì)于金融科技尚處于強調理(lǐ)念階段，在規劃、建設、應用(yòng)整體層面的(de)金融科技支撐體系的(de)各個(gè)環節都遠(yuǎn)不能滿足支持綜合業務經營和(hé)風險防控等方面的(de)需求。有的(de)金融控股公司金融科技發展規劃缺失，引進、開發和(hé)應用(yòng)金融科技的(de)力度不足，金融科技基礎設施建設滞後。金融科技支撐體系建設滞後将嚴重制約金融控股公司在業務成本降低、效率提升、風險防控等方面的(de)表現，成爲金融控股公司未來(lái)競争力提升中的(de)基礎性短闆。
三、金融控股公司戰略環境的(de)重大(dà)變化(huà)
對(duì)金融控股公司來(lái)說，适應環境變化(huà)的(de)能力無論對(duì)抓住發展機遇還(hái)是應對(duì)外部挑戰都至關重要，但這(zhè)需要建立在對(duì)自身所處戰略環境進行準确分(fēn)析和(hé)科學研判的(de)基礎上。2017 年以來(lái)，國内金融控股公司發展所面臨的(de)戰略環境正在發生顯著變化(huà)，并呈現出一系列值得(de)關注的(de)重大(dà)變化(huà)：
（一）金融業監管從“寬松軟”走向“嚴緊硬”
黨的(de)十九大(dà)報告明(míng)确要求“健全金融監管體系，守住不發生系統性金融風險的(de)底線”，2018 年政府工作報告把防控金融風險作爲打好防範化(huà)解重大(dà)風險攻堅戰的(de)重點，要求做(zuò)好重點領域風險防範和(hé)處置，堅決打擊違法違規金融活動，加強薄弱環節監管制度建設。過去一段時(shí)間金融監管政策的(de)密集出台表明(míng)，防範和(hé)化(huà)解金融風險已經成爲當前和(hé)未來(lái)若幹年的(de)重大(dà)攻堅任務，我國金融業開始進入“依法全面從嚴監管”的(de)新階段。當前的(de)金融監管模式已經開始從分(fēn)業經營環境下(xià)的(de)機構監管轉向更加重視功能監管和(hé)行爲監管，也(yě)更加強調對(duì)從事綜合經營的(de)金融控股公司進行綜合監管，部分(fēn)以産融結合、綜合金融爲名，行監管套利之實的(de)金融控股公司已經成爲監管部門清理(lǐ)規範的(de)重點對(duì)象。在防範化(huà)解金融風險成爲攻堅任務、金融行業監管從“寬松軟”走向“嚴緊硬”的(de)背景下(xià)，無論傳統金融業态還(hái)是新型金融業态，無論單一金融機構還(hái)是金融控股集團，都無法獲得(de)遊離于監管之外的(de)特權。在《關于加強非金融企業投資金融機構監管的(de)指導意見》等規範性文件就市場(chǎng)準入、風險隔離等方面提出明(míng)确要求之後，以實體央企、民營企業、互聯網企業爲代表的(de)非金融企業對(duì)金融機構的(de)投資将受到重點關注，以構建金融控股公司爲目的(de)開展資本運營需要更加謹慎。
（二）金融資源配置從“脫實向虛”走向“脫虛向實”
在過去一段時(shí)間裏，大(dà)量金融資源湧向房(fáng)地産及“兩高(gāo)一剩”行業，或在金融體系内不斷自我循環，并通(tōng)過令人(rén)眼花缭亂的(de)所謂“金融産品創新”隐瞞真實資金流向。這(zhè)在不斷推高(gāo)資産價格、吹大(dà)資産泡沫的(de)同時(shí)，卻使真正需要金融資源支持的(de)小微企業和(hé)創新創業企業遭受了(le)諸多(duō)“金融歧視”，也(yě)一度引發了(le)社會各方面對(duì)“産業空心化(huà)”的(de)擔憂。随著(zhe)近年來(lái)供給側結構性改革的(de)推進和(hé)“振興實體經濟、實現高(gāo)質量發展”要求的(de)逐步落實，對(duì)虛拟經濟和(hé)實體經濟基本關系的(de)争論已經塵埃落定，推動金融業回歸服務實體經濟本源功能已經取得(de)廣泛的(de)理(lǐ)念共識和(hé)實踐成果。未來(lái)的(de)金融體系隻有同實體經濟更緊密結合才有希望，金融控股公司隻有具備更強大(dà)的(de)服務實體經濟能力才有競争力。随著(zhe)金融監管的(de)專業性、統一性和(hé)穿透性不斷增強，監管套利、空轉套利、關聯套利等脫離實體經濟的(de)金融遊戲已經難以爲繼，未來(lái)的(de)發展機遇更多(duō)存在于金融與實體經濟、房(fáng)地産業以及同業的(de)良性互動中。金融控股公司隻有緊緊把握供給側結構性改革深入推進的(de)主線，真正發揮“發現價值、創造價值、實現價值”方面的(de)本源優勢，緻力于幫助實體經濟企業降低融資成本、抓住投資機遇，才能在與客戶分(fēn)享價值的(de)過程中不斷增強自身的(de)競争力。
（三）金融競争格局從“國内競争”走向“國際競争”
2018 年初以來(lái)，我國在國際經濟領域迎來(lái)了(le)兩大(dà)變化(huà)：一是在國際貿易形勢方面，中美(měi)貿易摩擦使我國的(de)對(duì)外貿易形勢在較短時(shí)間内經曆了(le)較大(dà)變化(huà)，未來(lái)數年的(de)進口增速有可(kě)能出現兩位數的(de)較快(kuài)增長(cháng)；二是在國際金融格局方面，随著(zhe)我國金融業擴大(dà)開放的(de)步伐進一步加快(kuài)，銀行、證券、保險等行業的(de)市場(chǎng)準入将大(dà)幅度放寬，跨境資金流動規模和(hé)速度也(yě)将顯著上升，來(lái)自境外金融機構的(de)競争将更加激烈。貿易形勢和(hé)金融格局的(de)深刻變化(huà)在給我國金融業帶來(lái)學習(xí)國際先進經驗的(de)機遇的(de)同時(shí)，也(yě)将帶來(lái)深化(huà)金融改革、防範化(huà)解風險等方面的(de)巨大(dà)挑戰。
相比于國際大(dà)型金融集團實行綜合化(huà)經營，能夠爲客戶提供全流程、一站式、跨市場(chǎng)服務，目前我國金融機構綜合化(huà)程度偏低，業務經營範圍相對(duì)有限。盡管我國少數大(dà)型金融機構在資産規模上已位居世界前列，但國際綜合競争力仍難以與國際金融“巨頭”匹敵。面對(duì)已經實行綜合經營、金融産品豐富、資金實力雄厚、金融創新能力很強的(de)外資金融控股公司，當前我國金融控股公司整體的(de)國際化(huà)水(shuǐ)平不高(gāo)，在穩健經營和(hé)持續發展方面的(de)能力還(hái)有很大(dà)的(de)提升空間，在對(duì)接國際金融市場(chǎng)、迎接境外大(dà)型金融機構競争方面将面臨較大(dà)的(de)壓力。
（四）金融發展動能從“資本驅動”走向“資本與科技雙輪驅動”
一直以來(lái)，資本作爲金融業的(de)核心驅動要素具有不可(kě)替代的(de)作用(yòng)，資本實力雄厚與否從根本上決定了(le)金融企業的(de)競争力。但面對(duì)經濟社會發展中日益高(gāo)漲的(de)小微金融和(hé)零售金融等多(duō)樣化(huà)金融需求，大(dà)數據、人(rén)工智能等現代科技能夠提供更爲低成本、有效率的(de)解決方案。在此過程中，傳統金融機構緻力于利用(yòng)科技手段創新業務、防控風險，而以互聯網公司爲代表的(de)科技企業則通(tōng)過業務合作、技術支持等方式切入金融行業，利用(yòng)跨界優勢迅速打破傳統金融行業中的(de)壟斷格局。無論互聯網金融的(de)迅速興起，還(hái)是具有科技背景的(de)金融企業的(de)發展，或者是傳統金融機構的(de)科技化(huà)轉型，都表明(míng)金融業發展正在從單一的(de)“資本驅動”向“資本與科技”雙輪驅動轉變。在科技與金融廣泛、深度融合的(de)背景下(xià)，金融控股公司要獲得(de)更加充沛的(de)發展動能，實現既定資本實力基礎上的(de)競争力提升，就需要比以往更多(duō)地依靠科技驅動改造傳統業務模式、抓住新的(de)市場(chǎng)機遇。
四、金融控股公司戰略轉型的(de)若幹重點
導緻部分(fēn)金融控股公司在發展中出現諸多(duō)問題的(de)原因，從根本上說是其自身在相對(duì)寬松的(de)監管環境下(xià)采取激進和(hé)粗放的(de)發展戰略，過度關注短期發展成果，忽視可(kě)持續發展的(de)要求。在新的(de)戰略環境下(xià)，金融控股公司若對(duì)自身存在的(de)問題視而不見，繼續采取原有的(de)戰略發展模式，隻會導緻經營、财務風險的(de)加速積聚和(hé)發生。這(zhè)就要求金融控股公司在戰略導向上著(zhe)眼于從過度激進的(de)“野蠻生長(cháng)”向注重可(kě)持續的(de)“穩健發展”轉型。具體來(lái)說，必須牢牢把握資本運營、公司治理(lǐ)、集團管控、業務協同、風險管理(lǐ)和(hé)科技驅動六大(dà)戰略轉型重點，逐步構建能夠支撐金融控股公司持續穩健發展的(de)戰略支撐體系。
（一）采取适當的(de)資本運營模式
金融控股公司需要摒棄以“短平快(kuài)”的(de)資本手段獲取金融牌照(zhào)、控制金融機構的(de)做(zuò)法，在客觀衡量自身資本實力的(de)基礎上制定資本運營戰略，并确保相關戰略執行過程合法合規。
1.确定産融協同的(de)合理(lǐ)邊界
在金融嚴監管的(de)新環境下(xià)，緊跟監管步伐、落實監管要求的(de)合規經營能力成爲金融控股公司構建強大(dà)競争力、實現穩健經營和(hé)長(cháng)遠(yuǎn)發展的(de)“基本功”。實體經濟領域的(de)非金融企業需要時(shí)刻保持戰略清醒，理(lǐ)性探索金融工具和(hé)資本市場(chǎng)在自身發展過程中的(de)戰略定位，在企業層面貫徹落實金融爲實體經濟服務的(de)導向。要在聚焦實體經濟主業的(de)基礎上，科學分(fēn)析公司的(de)資源優勢、資本實力、管理(lǐ)水(shuǐ)平、持續盈利能力，确定與金融機構、金融市場(chǎng)互動的(de)合理(lǐ)邊界，找到符合自身實際的(de)産融協同路徑。特别是要理(lǐ)性評估收購(gòu)金融機構甚至發起成立金融控股公司在戰略上的(de)必要性和(hé)可(kě)行性，切忌忽視公司實力和(hé)真實需求向金融領域盲目擴張。
2.選擇穩健的(de)規模擴張路徑
金融控股公司在建立和(hé)發展過程中，要充分(fēn)考慮所處發展階段和(hé)外部經濟金融環境的(de)變化(huà)，制定切實可(kě)行的(de)多(duō)元化(huà)金融擴張策略，科學選擇并動态調整規模擴張的(de)路徑。要确保引進外部投資者、擴充資本實力與對(duì)外投資布局節奏協調匹配，不能把資本運營簡單地等同于對(duì)外兼并收購(gòu)和(hé)擴張。在當前的(de)監管環境下(xià)，要特别注重投資入股金融機構的(de)資金來(lái)源合規合法、真實到位，堅決避免使用(yòng)高(gāo)杠杆方式獲取投資于金融機構的(de)非自有資金，更不能虛假注資、循環注資。防止通(tōng)過高(gāo)杠杆收購(gòu)上演“蛇吞象”的(de)危險金融遊戲，防止由于自身操盤能力不足或金融市場(chǎng)波動而導緻外部風險傳染甚至反噬。
（二）建立規範的(de)公司治理(lǐ)體系
金融控股公司要著(zhe)眼于适應外部監管規則變化(huà)和(hé)内部治理(lǐ)能力提升的(de)要求，在确立公司治理(lǐ)基本原則和(hé)治理(lǐ)架構的(de)基礎上，重點解決股權關系清晰、規範等問題。
1.完善公司治理(lǐ)架構
金融控股公司要遵循公司治理(lǐ)的(de)基本原則，建立規範有效的(de)公司治理(lǐ)架構，爲長(cháng)遠(yuǎn)發展奠定基礎。金融控股公司的(de)治理(lǐ)絕不是各母、子公司治理(lǐ)的(de)簡單加總（盧钊和(hé)徐鑫，2018），而是應當建立涵蓋母公司、子公司、母子公司關系三個(gè)層面的(de)公司治理(lǐ)架構，以母公司和(hé)子公司自身的(de)治理(lǐ)作爲基礎，重點強化(huà)母子公司關系的(de)治理(lǐ)。要明(míng)确落實治理(lǐ)架構内各類主體的(de)權責分(fēn)工，建立并落實符合現代企業制度和(hé)監管要求的(de)股東會、董事會、監事會及經理(lǐ)層權責分(fēn)工制度，形成保護金融機構經營獨立性和(hé)抵禦利益輸送的(de)制度屏障。
2.梳理(lǐ)、規範股權等利益相關者關系
金融控股公司的(de)公司治理(lǐ)需要突破所有者與經營者的(de)“委托-代理(lǐ)”關系範疇，著(zhe)眼于在更廣泛的(de)領域協調股東、債權人(rén)、管理(lǐ)層、客戶、供應商、政府等一系列利益相關者的(de)關系。當前，金融控股公司首先需要解決的(de)是股權關系清晰、規範問題，對(duì)集團自身及旗下(xià)金融機構的(de)控股股東和(hé)主要股東，在股東資質上應按照(zhào)“核心主業突出、資本實力雄厚、公司治理(lǐ)規範、管理(lǐ)能力達标”的(de)要求進行整改落實，确保集團對(duì)旗下(xià)金融機構的(de)股權控制方式和(hé)路徑符合監管規則。在銀行、證券、保險等主流金融牌照(zhào)的(de)獲取和(hé)持有過程中，還(hái)應符合監管部門關于“兩參一控”的(de)要求。此外，必須确保股權關系的(de)清晰、透明(míng)，根據監管規則要求完整披露股權結構、實際控制人(rén)、受益所有人(rén)及其變動情況，包括匿名、代持等相關情況。
（三）實施高(gāo)效的(de)集團管控模式
金融控股公司在集團管控領域需要避免“一刀(dāo)切”的(de)管控方式，更多(duō)關注管控模式的(de)适應性和(hé)變革的(de)靈活性，即在橫向上著(zhe)眼于對(duì)下(xià)屬金融企業的(de)差異化(huà)管控，在縱向上注重管控模式的(de)動态調整和(hé)升級。
1.設計差異化(huà)的(de)管控模式
金融控股公司管控模式構建的(de)重點是确保母公司和(hé)子公司授權清晰、激勵和(hé)約束機制有效、管控成本适當，能夠最大(dà)程度地取得(de)風險防控和(hé)經營效率之間的(de)平衡。因此，在管控模式的(de)設計上要充分(fēn)考慮旗下(xià)金融機構在業務特點和(hé)自主經營能力等方面的(de)差異性，有針對(duì)性地實施運營管控、戰略管控或财務管控的(de)模式，避免因“一刀(dāo)切”的(de)過度管控而造成效率低下(xià)或者由于管控不足而産生風險。對(duì)旗下(xià)發展較爲成熟、自主經營能力較強的(de)下(xià)屬金融機構，應采取以财務管控爲主的(de)模式；對(duì)具有一定自主經營能力，但規模和(hé)業務獨立性有限的(de)下(xià)屬金融機構，考慮到培育戰略協同效應、促進闆塊業務組合發展等因素，應采取以戰略管控爲主的(de)模式；而對(duì)自主運營和(hé)風險管理(lǐ)能力不足的(de)下(xià)屬金融機構，則可(kě)采取以運營管控爲主的(de)模式。
2.推進管控模式穩步升級
德國等歐洲國家流行的(de)全能銀行模式通(tōng)過在同一法人(rén)内部設置不同的(de)事業部實施管控，該模式在降低經營成本的(de)同時(shí)，也(yě)容易滋生客戶信息濫用(yòng)、不正當關聯交易、風險内部傳染等問題。而美(měi)國的(de)純粹型金融控股模式則将持有主流金融牌照(zhào)的(de)金融機構全部置于被控股法人(rén)的(de)地位，能夠較好地保證金融機構經營的(de)獨立性和(hé)風險防範的(de)有效性。雖然我國目前的(de)狀況是全能銀行與純粹型金融控股兩種模式兼而有之，但從有利于戰略協同和(hé)風險防範的(de)角度來(lái)看，需要金融控股公司逐漸探索由事業部制組織架構和(hé)運營管控模式向戰略管控模式過渡的(de)升級路徑。此外，就地方國有資本設立的(de)金融控股公司而言，面對(duì)由“管資産”向“管資本”轉變的(de)要求，在管控模式上可(kě)能更加需要加快(kuài)實現升級。
（四）探索清晰的(de)業務布局協同路徑
綜合經營是金融控股公司與單一金融機構最顯著的(de)區(qū)别，其最大(dà)的(de)優勢在于管理(lǐ)和(hé)财務上協同，由此帶來(lái)成本收入比下(xià)降、資産回報率提高(gāo)（張春子，2015）。但是，要發揮綜合經營的(de)優勢，就必須摒棄“以綜合經營爲名，行監管套利之實”的(de)思路，真正向“發揮業務協同優勢，打造綜合金融平台，提升服務客戶水(shuǐ)平”的(de)方向轉變。
1.制定清晰的(de)業務布局規劃
在業務布局的(de)總體思路上，金融控股公司對(duì)全國布局和(hé)全牌照(zhào)布局目标的(de)追求必須建立在清晰布局規劃的(de)前提下(xià)。要從自身實際出發，充分(fēn)整合核心業務優勢和(hé)外部資源優勢，确定優先順序，綜合運用(yòng)内涵式和(hé)外延式資本整合手段，分(fēn)階段布局，最終形成闆塊梯度合理(lǐ)的(de)業務格局。金融控股公司的(de)業務布局戰略需要改變千篇一律“大(dà)而全”的(de)觀念，在不同發展階段探索差異化(huà)競争優勢。核心主業不同的(de)金融控股公司需要推行差異化(huà)的(de)業務布局思路，通(tōng)過深耕機構或零售客戶、服務優勢實體産業、深度挖掘區(qū)域經濟發展機遇等方式，在特定領域形成從資金到資産再到平台的(de)立體化(huà)業務優勢。
2.設計有效的(de)業務協同激勵機制
金融控股公司發揮綜合經營優勢的(de)關鍵在于業務整合，而整合的(de)關鍵在于有效的(de)業務協同機制，其中的(de)難點則在于激勵各闆塊在保持業務獨立性的(de)前提下(xià)加強相互合作。在具體操作上，需要明(míng)确綜合金融戰略項下(xià)業務協同的(de)推進主體，建立闆塊間業務協同的(de)利益協調和(hé)糾紛解決機制，設計有利于引導業務協同的(de)績效考核評價體系，開辟暢通(tōng)的(de)業務協同信息共享渠道。在此過程中需要注意的(de)是，對(duì)于業務協同的(de)激勵應當更多(duō)地采取正向激勵而非負向激勵，更多(duō)地采用(yòng)市場(chǎng)化(huà)手段而非行政性手段，同時(shí)也(yě)要确保在關聯交易等方面做(zuò)到合法合規，避免業務協同變成利益輸送的(de)工具。
（五）構建全面覆蓋、重點突出的(de)風險管理(lǐ)體系
建立科學、全面的(de)風險管控和(hé)防範機制是金融控股公司穩健、持續發展的(de)必然要求，但龐大(dà)的(de)經營規模、複雜(zá)的(de)組織架構和(hé)多(duō)樣化(huà)的(de)業務結構決定金融控股公司風險管理(lǐ)體系的(de)建設需要考慮的(de)因素多(duō)、難度大(dà)，因而必須通(tōng)過完善的(de)制度、流程體系建設才能實現全面風險管理(lǐ)的(de)目标。
1.建立健全與公司總體戰略相匹配的(de)全面風險管理(lǐ)體系
金融控股公司要在借鑒商業銀行等金融機構成熟的(de)風險管理(lǐ)經驗基礎上，通(tōng)過科學的(de)全面風險管理(lǐ)體系規劃和(hé)建設，建立與公司總體戰略、治理(lǐ)架構、管控模式、業務布局相匹配的(de)全面風險管理(lǐ)體系。要有計劃、有步驟、有重點地完成風險治理(lǐ)架構搭建、風險偏好框架設計、風險政策和(hé)流程梳理(lǐ)、内控體系建設、風險管理(lǐ)基礎設施建設。要注重培養專業的(de)風險管理(lǐ)人(rén)才隊伍，培育健康的(de)風險管理(lǐ)文化(huà)，确保風險防控意識和(hé)能力随著(zhe)公司規模的(de)擴大(dà)和(hé)業務的(de)增加而相應提升，适應外部環境變化(huà)的(de)能力穩步增強。在金融監管趨嚴的(de)背景下(xià)，金融控股公司要更加注重把外部監管要求及時(shí)嵌入内控體系，實現外規内化(huà)，确保資本運營、公司治理(lǐ)、業務協同等各領域合法合規。
2.強化(huà)關聯交易風險的(de)管理(lǐ)
關聯交易管理(lǐ)作爲金融控股公司風險管理(lǐ)中一個(gè)薄弱環節，既是比較容易造成風險積聚的(de)領域，也(yě)是風險防控難度較大(dà)、技術含量較高(gāo)的(de)領域。強化(huà)關聯交易風險管理(lǐ)應當成爲全面風險管理(lǐ)體系建設的(de)重點内容。金融控股公司要通(tōng)過制定管理(lǐ)和(hé)監控關聯交易的(de)規章(zhāng)制度，确保将關聯交易控制在可(kě)承受範圍内。通(tōng)過設置法人(rén)防火牆和(hé)業務防火牆等方式，規範關聯交易，防範風險傳染和(hé)外溢。無論是金融和(hé)實業的(de)結合還(hái)是金融同業的(de)協作，金融控股公司都應當緻力于通(tōng)過市場(chǎng)化(huà)、規範化(huà)的(de)手段來(lái)實現。要推動金融業務在客戶來(lái)源、風險定價等方面遵循市場(chǎng)化(huà)的(de)公平交易原則，而非局限于以内部定價服務集團内部的(de)關聯方客戶，或通(tōng)過自融行爲把旗下(xià)金融機構變成“提款機”。對(duì)于真實發生的(de)關聯交易，應當按照(zhào)《企業會計準則——關聯方關系及其交易的(de)披露》等相關規章(zhāng)制度要求進行認定，切實履行信息披露的(de)義務。
（六）增強科技驅動的(de)綜合金融競争力
金融控股公司需要順應金融與科技深度結合的(de)趨勢，通(tōng)過外部引進、合作開發、自主設計、對(duì)外輸出等階段性跨越，逐步提升培育自主化(huà)金融科技開發和(hé)集成能力。綜合運用(yòng)大(dà)數據、人(rén)工智能、區(qū)塊鏈和(hé)雲計算(suàn)等現代科技手段，推動金融科技全方位賦能金融控股公司發展，全面提升面向未來(lái)的(de)核心競争力。
1.高(gāo)起點規劃金融科技闆塊的(de)功能和(hé)定位
金融控股公司要改變以往金融機構把科技部門僅僅作爲後台支持單元的(de)傳統定位，從支撐戰略轉型的(de)高(gāo)度出發，打造金融創新孵化(huà)器、小微零售金融開放合作平台、一站式綜合金融服務平台和(hé)科技集成開發運營平台。要落實“移動優先、數據優先，智能優先”的(de)“三優先”原則，實現前中後台業務和(hé)管理(lǐ)的(de)線上化(huà)、移動化(huà)。要把科技植根到所有業務闆塊，覆蓋所有業務鏈條、重塑所有金融業務，實現降低成本、降低風險、提升效率、提升客
戶體驗的(de)“雙降雙升”目标。要緻力于打造科技型金融生态，堅持“互聯互通(tōng)、跨界合作、開放共赢”的(de)理(lǐ)念，聯合優勢科技企業力量，打造彙聚金融能力、場(chǎng)景服務能力和(hé)科技服務能力的(de)開放式合作生态。
2.強化(huà)科技支撐的(de)金融基礎設施建設
金融控股公司要充分(fēn)認識到金融基礎設施在未來(lái)競争中的(de)重要作用(yòng)，在利用(yòng)外部公共金融基礎設施的(de)同時(shí)，運用(yòng)金融科技打造高(gāo)效的(de)内部金融基礎設施。要從支撐綜合金融戰略的(de)高(gāo)度科學規劃，著(zhe)眼于全方位提升管控效率、客戶服務、風險管理(lǐ)等方面的(de)能力，分(fēn)階段、持續地緻力于推進金融基礎設施建設。特别是要在統一的(de)數據治理(lǐ)規劃架構下(xià)，通(tōng)過建立數據标準、梳理(lǐ)數據需求、建設數據集市等一系列環節，最終在對(duì)内外部高(gāo)質量數據的(de)獲取、沉澱、挖掘和(hé)應用(yòng)的(de)基礎上，實現向數據資源挖掘要效益。