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透視民營企業轉型盲區(qū)
成功轉型是企業持久發展的(de)靈魂，是企業長(cháng)壽的(de)基因。無論是擁有125年曆史，主動剝離家電和(hé)金融業務，積極投身“智慧城(chéng)市”浪潮的(de)全球巨頭GE；還(hái)是位居千億卻居安思危，打造“産品領先、效益驅動、全球經營”的(de)民營企業美(měi)的(de)，都堪稱業内轉型創新、基業長(cháng)青的(de)典範，讓人(rén)豔羨。
然而，佼佼者總是少數，放眼望去，不少中國的(de)民營企業徘徊在轉型的(de)十字路口，關門落敗收場(chǎng)者也(yě)不少，面臨著(zhe)“轉型找死，不轉型等死“的(de)尴尬困境。是什(shén)麽造成了(le)轉型或不轉型都落于尴尬的(de)兩難處境？甩開膀子，民營企業又該如何打破這(zhè)一僵局？答(dá)案是：先找到轉型盲區(qū)。
民營企業轉型的(de)三大(dà)盲區(qū)
通(tōng)常情況下(xià)，企業的(de)轉型盲區(qū)可(kě)以分(fēn)爲兩類。一類是“我知道，但做(zuò)不好”，另一類是“我不知道，也(yě)沒做(zuò)好”。爲了(le)找到深層次的(de)盲區(qū)和(hé)誘因，埃森哲對(duì)100位擁有民企轉型經驗的(de)民營中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)展開了(le)問卷調查。這(zhè)些調查對(duì)象平均擁有8年民營企業管理(lǐ)經驗，且都親身經曆過轉型變革。
調查顯示，在影(yǐng)響民營企業轉型的(de)六個(gè)重要因子中，轉型評估、組織與人(rén)員(yuán)、領導團隊三項的(de)受重視程度與現實表現之間的(de)落差最大(dà)，分(fēn)别爲0.32、0.32和(hé)0.28。
在此基礎上，我們進一步展開深度訪談，彙總了(le)民營企業轉型升級過程中常見的(de)三大(dà)盲區(qū)：
決策盲區(qū)（領導團隊）：民營企業家更多(duō)關注短期收益，在一些重大(dà)轉型升級舉措面前，很難投入足夠的(de)時(shí)間和(hé)精力。
執行盲區(qū)（轉型評估）：績效指标導向不利于轉型。如果戰略的(de)實施來(lái)自于企業家的(de)“一腔熱(rè)血”，缺乏對(duì)整個(gè)轉型過程關鍵績效指标的(de)思考和(hé)統一籌劃，那麽很可(kě)能導緻轉型目标無法層層貫徹。
組織盲區(qū)（組織與人(rén)員(yuán)）：組織和(hé)人(rén)員(yuán)能力存在缺口，無法支撐戰略的(de)實現。
長(cháng)期利益VS短期利益，如何平衡？
在上述盲區(qū)中，最爲首要的(de)是決策盲區(qū)，這(zhè)是一切執行的(de)前提和(hé)基礎。對(duì)于民營企業來(lái)說，利潤是根本，但如果爲了(le)短期的(de)利潤而忽視了(le)長(cháng)期的(de)投資和(hé)發展，無異于“撿了(le)芝麻，丢了(le)西瓜”，而這(zhè)一點恰恰容易被忽視。
某位受訪高(gāo)層對(duì)埃森哲表示：“我們一直在說居安思危，但現實情況則是，中國的(de)民企往往到了(le)最危難的(de)時(shí)刻才想到去布局，這(zhè)是一種短視。在‘安’的(de)情況下(xià)布局，才不會有急躁、急于求成的(de)心态。”
要解決這(zhè)種問題，企業應從以下(xià)四個(gè)方面著(zhe)手：
轉型目标及價值：企業應對(duì)轉型目标和(hé)價值做(zuò)好深入洞察，不僅結合外部趨勢和(hé)内部問題診斷，更要根據企業未來(lái)的(de)戰略定位确立轉型目标；切忌“爲做(zuò)而做(zuò)”、或者“别人(rén)都在做(zuò)，所以我也(yě)要做(zuò)”。
轉型路徑：缺乏未雨(yǔ)綢缪的(de)轉型路徑，會使轉型工作走向兩個(gè)極端：一是管理(lǐ)層缺乏轉型全局觀和(hé)決策章(zhāng)法；二是管理(lǐ)層想法各異，指令多(duō)元，輕則不歡而散，重則出現利益博弈。埃森哲建議(yì)：企業全面梳理(lǐ)轉型所涉及的(de)各個(gè)項目模塊，根據優先級、重要性和(hé)就緒度做(zuò)出排序，依照(zhào)目前系統能力、業務能力和(hé)服務能力的(de)成熟度規劃路徑、配置資源。
速赢機遇：民營企業往往把收益擺在首位，如果沒有在短期内看到轉型效果，可(kě)能就無法承受轉型帶來(lái)的(de)陣痛，繼而終止轉型。但如能定位轉型中的(de)重要機會點或項目模塊，逐個(gè)對(duì)其進行收益程度和(hé)風險程度的(de)評估，企業就可(kě)在轉型時(shí)間軸上标出速赢機會點，同時(shí)将其與高(gāo)風險模塊組合匹配，互相對(duì)沖風險。
轉型領導力：做(zuò)決策的(de)是企業管理(lǐ)層個(gè)體，而落實決策的(de)則是企業中層管理(lǐ)者。如果轉型領導力不匹配，轉型決策盲區(qū)仍可(kě)能出現。在轉型中，需要領導者敢于引領變革，對(duì)結果負責，幫助團隊轉變意識和(hé)行爲。埃森哲将這(zhè)一轉型領導力稱爲教練型領導力，即領導技能、業務發展和(hé)行爲變革三位合一。
執行力強，爲何還(hái)會陷入執行盲區(qū)？
都說民企的(de)“執行力”強，但爲何還(hái)會陷入執行盲區(qū)？事實上，并不是“執行”出了(le)問題，而是執行的(de)準備和(hé)監督沒做(zuò)好，一如方向和(hé)重點沒找準，箭自然偏離靶心。下(xià)文所要介紹的(de)“執行洞察”，就是要來(lái)解決這(zhè)種因執行者知其然而不知其所以然所造成的(de)執行障礙。
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洞察業務影(yǐng)響及風險
在轉型落地執行之前，企業必須洞察出受影(yǐng)響最大(dà)的(de)職能或崗位和(hé)相應風險，同時(shí)根據業務影(yǐng)響來(lái)合理(lǐ)安排轉型落地、資源規劃的(de)執行方案，并做(zuò)好有效實施。這(zhè)可(kě)以幫助企業在轉型落地的(de)前期，抓住重點，有的(de)放矢。
通(tōng)常，埃森哲會把轉型按照(zhào)業務場(chǎng)景或職能分(fēn)爲若幹模塊，再詳細列舉出每個(gè)模塊下(xià)的(de)業務變化(huà)，包括這(zhè)一變化(huà)帶來(lái)的(de)影(yǐng)響所涉及的(de)崗位和(hé)覆蓋範圍，繼而對(duì)每一項業務變化(huà)的(de)影(yǐng)響程度從組織變化(huà)層面、業務（或流程）變化(huà)層面和(hé)系統（或操作）變化(huà)層面做(zuò)出打分(fēn)，再根據數據模型得(de)出業務影(yǐng)響的(de)熱(rè)力地圖。
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洞察變革準備度
變革準備度洞察可(kě)以通(tōng)過客制化(huà)的(de)調研問題，幫助企業彌補部門間的(de)協同障礙與政策流程配套上的(de)缺口；尤其當民企中資曆較老的(de)“開國功臣”與引進的(de)“職業經理(lǐ)人(rén)”之間在管理(lǐ)方法上不一緻時(shí)，這(zhè)一點可(kě)有效避免落地實施中的(de)分(fēn)歧與沖突。
當埃森哲在爲T公司實現供應鏈智能化(huà)轉型時(shí)，在對(duì)項目認知、流程設置、管理(lǐ)配套、文化(huà)協同及落地責任等幾方面評估和(hé)分(fēn)析後發現，其在銷售和(hé)生産的(de)流程和(hé)管理(lǐ)上仍未做(zuò)好轉型準備，這(zhè)背後是産銷協同的(de)業務問題，需要從業務流程上進一步改造調整。必須加強供應鏈相關主數據的(de)管理(lǐ)規範，明(míng)确産銷職能人(rén)員(yuán)對(duì)接的(de)職能職責。
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洞察績效與成果
要讓轉型“動”起來(lái)，首先就要“動績效“。但有些企業簡單地把績效與轉型最終的(de)業務目标數字挂鈎，這(zhè)會适得(de)其反。轉型績效的(de)設置并不容易，一方面通(tōng)過最終目标層層分(fēn)解，另一方面也(yě)需要衡量具體業務舉措。通(tōng)過完善過程指标，管理(lǐ)層可(kě)通(tōng)過指标的(de)監控，及時(shí)爲轉型執行把脈，避開執行盲區(qū)。
“舊(jiù)人(rén)”會成爲轉型阻礙嗎？
聊完了(le)決策和(hé)執行，我們再來(lái)說說“組織盲區(qū)”。轉型往往伴随著(zhe)各項業務流程和(hé)模式的(de)變化(huà)，也(yě)可(kě)能帶來(lái)新的(de)操作工具或系統。這(zhè)時(shí)，原先的(de)人(rén)員(yuán)是否具備相應的(de)能力，是否能支撐起新的(de)變化(huà)，就顯得(de)尤爲重要。
在建立新的(de)能力模型的(de)同時(shí)，企業也(yě)需要關注與原有能力的(de)銜接和(hé)提升的(de)路徑，因爲技能和(hé)能力的(de)提升并非一蹴而就，日常工作中的(de)指引必不可(kě)少。先前提到的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)領導力，會起到關鍵作用(yòng)。
能力的(de)提升并不等同于行爲的(de)轉變，行爲轉變依賴于意識和(hé)習(xí)慣層面的(de)轉變。在意識層面，要确保整個(gè)公司的(de)文化(huà)與轉型是一緻的(de)，員(yuán)工對(duì)轉型的(de)價值和(hé)未來(lái)具有較高(gāo)的(de)認可(kě)度。一旦意識層面有了(le)轉型的(de)想法，再将其轉化(huà)爲行爲習(xí)慣就可(kě)鞏固轉型。
W集團在數字化(huà)轉型的(de)過程中就遭遇過組織層面的(de)瓶頸。爲解決這(zhè)一問題，埃森哲通(tōng)過對(duì)标數字化(huà)能力模型及行業領先實踐，幫助W集團設計了(le)在數字化(huà)轉型背景下(xià)的(de)營銷及銷售能力模型，引入數字營銷内容管理(lǐ)這(zhè)一全新能力。基于新的(de)能力做(zuò)出突破和(hé)加強，對(duì)能力缺口巨大(dà)的(de)人(rén)員(yuán)進行調崗，最終追回了(le)原先由于能力缺陷而落下(xià)的(de)銷售數字。
另一方面，埃森哲基于行爲心理(lǐ)學理(lǐ)論，爲W集團設計了(le)30天挑戰活動——在30天周期内，每天推送與新習(xí)慣相關的(de)工作任務。例如，用(yòng)新的(de)CRM工具給顧客打标簽、通(tōng)過B2C商務數據中心查看相關交易數據等。30天後，團隊建立起了(le)新的(de)數字化(huà)工作習(xí)慣，數字化(huà)能力也(yě)得(de)到了(le)鍛煉和(hé)提升。