【聚焦】多(duō)家大(dà)型藥企宣布進行組織變革，新的(de)競争時(shí)代到來(lái)了(le)嗎？

新組織設計不是對(duì)傳統組織的(de)修修補補，而是一件系統性再造工程，理(lǐ)應得(de)到醫藥企業管理(lǐ)者的(de)重視和(hé)共識，激活組織活力使其成爲企業的(de)新競争力。

過去二十年，中國出現了(le)一批持續領先的(de)企業，也(yě)不斷湧現出很多(duō)新興企業，所謂過去不知名的(de)企業，成了(le)今天你追不上的(de)企業。雖然企業領先的(de)要素各有不同，但大(dà)多(duō)都有一個(gè)共性：始終保持組織活力成爲企業持續領先的(de)關鍵所在。引用(yòng)華爲任正非的(de)一句話(huà)：“戰略方向大(dà)緻正确、組織必須充滿活力”，可(kě)見一個(gè)有活力的(de)組織對(duì)企業發展有多(duō)麽重要。

德勤2016年《人(rén)力資本趨勢報告》顯示，組織設計已成爲全球高(gāo)管和(hé)人(rén)力資源部門首要關心的(de)問題，92%的(de)問卷反饋将其列爲首要任務。2017年德勤再次發布《人(rén)力資本趨勢報告》，報告顯示新組織将向構建組織生态體系和(hé)網絡化(huà)進行轉變，傳統的(de)結構化(huà)層次将轉變爲高(gāo)度授權的(de)團隊網絡結構。以重構業務前端作戰單元的(de)組織變革成爲新的(de)浪潮，靈活性是未來(lái)新組織的(de)典型特征。國際大(dà)型咨詢公司均提出自己的(de)觀點，麥肯錫建議(yì)企業要敏捷型組織，羅蘭貝格提出建立輕足迹管理(lǐ)管理(lǐ)組織等。企業領導者越來(lái)越注重新組織設計，期望更有活力的(de)組織來(lái)适應充滿挑戰的(de)商業環境和(hé)競争激烈的(de)人(rén)才市場(chǎng)。

圖：德勤2017年人(rén)力資本趨勢報告

進入2018年，已有包括默沙東中國、武田制藥中國、羅氏制藥中國等在内的(de)多(duō)家大(dà)型跨國制藥企業宣布了(le)組織變革，組織變革的(de)大(dà)時(shí)代已經到來(lái)。組織變革同樣也(yě)是中國醫藥企業2018年面臨的(de)核心管理(lǐ)命題。爲什(shén)麽這(zhè)麽說。對(duì)于絕大(dà)多(duō)數的(de)醫藥企業來(lái)說，無論企業規模大(dà)小，主要采取的(de)是職能型組織結構。傳統的(de)組織形态常常帶來(lái)“層級多(duō)，内部消耗嚴重”、“分(fēn)工細、協同效應低下(xià)”、“市場(chǎng)反應遲鈍”等毛病，中國企業如重負在身，舉步維艱。而醫藥工業經濟進入新常态後，發展的(de)關鍵正從數量型、速度型向質量型、效益型轉變時(shí)，外部環境變化(huà)是極快(kuài)的(de)，很多(duō)醫藥企業的(de)不适感與日俱增，組織能力同樣也(yě)跟不上。組織形态明(míng)顯缺乏活力，與市場(chǎng)特征相背離，組織不能快(kuài)速适應外部環境變化(huà)和(hé)持續激活員(yuán)工動力，企業發展滞後成了(le)必然結果。有的(de)醫藥企業雖然能夠判斷行業變化(huà)，也(yě)進行戰略調整，但組織能力與戰略不匹配，戰略也(yě)是難以落地。

新經濟時(shí)代呼喚新組織革命，非醫藥行業的(de)華爲、海爾、美(měi)的(de)等都在這(zhè)方面做(zuò)出了(le)創新的(de)探索，醫藥界的(de)濟民可(kě)信、聖和(hé)藥業、複星醫藥等也(yě)都在不斷嘗試中。總結成功變革者的(de)經驗，組織變革需要企業敢于觸碰組織的(de)靈魂，組織利益集團的(de)打破和(hé)組織制度慣性的(de)改變。以華爲爲例，華爲設有一個(gè)變革委員(yuán)會，專門研究華爲怎麽開展組織變革。發展二十多(duō)年來(lái)，華爲從研發體系到供應鏈，從人(rén)力資源、财務體系再到市場(chǎng)體系，統統都進行了(le)組織變革。今天的(de)華爲依舊(jiù)在變革，進行業務流程再造與組織優化(huà)，适應新的(de)行業變化(huà)，華爲的(de)最強之處在于自我驅動變革的(de)力量。陳春花2013年上任新希望六和(hé)聯席董事長(cháng)，上任一個(gè)月(yuè)就采取了(le)組織變革變，将青島片區(qū)拆成五個(gè)區(qū)，随後全國四大(dà)事業部拆成40多(duō)個(gè)業務單元，通(tōng)過組織裂變激活基層管理(lǐ)團隊。短短三年時(shí)間，一舉将企業業績由下(xià)滑扭轉爲幾百倍增長(cháng)。醫藥界同樣也(yě)有組織變革先驅，江西濟民可(kě)信用(yòng)7年時(shí)間企業規模迅速從幾億突破了(le)100億。在此期間，濟民可(kě)信經曆了(le)多(duō)次的(de)組織變革，從分(fēn)公司到大(dà)區(qū)營銷中心，再到省公司、地市公司，濟民可(kě)信已經裂變出上百個(gè)内部虛拟法人(rén)的(de)公司，完成了(le)醫藥行業新貴的(de)華麗轉身。

今天醫藥界大(dà)多(duō)數企業的(de)組織管理(lǐ)模式偏傳統，“管控”的(de)思維模式根深蒂固，中央集權式的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念長(cháng)期存在，企業管理(lǐ)層與業務經營層出現了(le)“橫溝”，企業普遍存在“管理(lǐ)過度”現象。管理(lǐ)學者陳春花就曾說過：“當管理(lǐ)水(shuǐ)平超越經營水(shuǐ)平，企業就離虧損不遠(yuǎn)了(le)”，這(zhè)句話(huà)就是對(duì)管理(lǐ)過度的(de)一種真實反映，這(zhè)應該引起企業家足夠的(de)警醒。醫藥行業内過去一段時(shí)期以承包制爲代表的(de)企業或多(duō)或少釋放出了(le)的(de)組織活力，但在規模達到一定程度後，企業再次面臨組織瓶頸，隻有少數領先的(de)企業開始實踐組織的(de)二次變革，嘗試多(duō)種組織管理(lǐ)創新。

回歸本質，組織設計問題其實是企業戰略問題，新組織在企業未來(lái)戰略發展中承載著(zhe)非常關鍵的(de)重任，新組織設計不是對(duì)傳統組織的(de)修修補補，而是一件系統性再造工程，理(lǐ)應得(de)到醫藥企業管理(lǐ)者的(de)重視和(hé)共識，激活組織活力使其成爲企業的(de)新競争力。

作者簡介

沈斌，北(běi)京時(shí)代方略企業管理(lǐ)咨詢有限公司，從事醫藥行業研究和(hé)企業管理(lǐ)咨詢，爲多(duō)家上市藥企，國企，創新型企業制定并推進戰略。